從方法論層面，績效管理有四個主要步驟：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效反饋?；赑DCA思想，一個循環(huán)的結(jié)束，則是另外一個循環(huán)的開始，如此往復(fù)，不論是組織能力還是員工能力都不斷提升，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標或員工工作目標。

Ø 績效計劃

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程。在績效計劃層面，我們主要回答四個問題：評估什么？目標多少？標準怎樣？考核者與被考核者如何對上述內(nèi)容理解一致？

評估什么，這是評估的因素，我們在績效管理中稱為“績效指標”；目標多少，這是評估的標桿，我們在績效管理中稱為“目標值”；標準怎樣，這是評估的依據(jù)，我們在績效管理中稱為“績效標準”。

比如，績效指標為應(yīng)收賬款，目標值為900萬元，績效標準則是：超出目標值或低于600萬元，得0分；900萬元對應(yīng)80分，600萬對應(yīng)120分，中間線性分布。

或許有人會問：應(yīng)收賬款不是越低越好么？答曰：理論上是對的，但是實際上卻不一定。因為，不提供應(yīng)收賬款，實際上會導(dǎo)致銷售收入的下降，會降低企業(yè)的市場份額，這可能與企業(yè)的管理意圖不相符合。

比如，績效指標為銷售收入，目標值為1億元，績效標準為：低于8000萬，得0分；8000萬對應(yīng)70分，1億元對應(yīng)100分，8000萬以上線性分布。

或許有人會問：什么是銷售收入？財務(wù)人員基于會計準則，發(fā)貨計入收入，但是，很多企業(yè)是賒銷的。從管理意圖上，賒銷出去以后，這個銷售動作并沒有完成，沒有實現(xiàn)閉環(huán)，所以不少企業(yè)用回款來計收入。以回款來計收入，還有個新問題：銷售折扣、折讓算回款么？答案是：可以算，可以不算。

所以，清晰的表述，以規(guī)避文字描述的理解不一致，就形成了我們在績效管理中所謂的“指標定義”。

此外，心理學(xué)家研究表明：對于一個目標值，員工履行了承諾儀式與否，對于目標值的是否達成影響非常大。這也就是IBM的個人事業(yè)承諾（PBC）的理論基礎(chǔ)。所以，在績效計劃中，除了讓考核者與被考核者理解一致以外，還需要增加員工簽字承諾的儀式。

至此，一個完整的績效計劃包括：績效指標、指標定義、目標值、評估標準、簽字承諾等五個主要的內(nèi)容。另外，還有一個比較重要的內(nèi)容——指標權(quán)重，我們在后面會進行分析與介紹。

Ø 績效輔導(dǎo)

管理上有一個非常重要的原則，稱為“授權(quán)不授責”。這句話的意思是什么呢？就是作為上級，做事情的權(quán)力可以交由下屬去做，但是下屬所做的事情形成的不良后果，必須有上級承擔。

在績效管理中，“授權(quán)不授責”原則就體現(xiàn)為績效輔導(dǎo)。通常情況下，（1）新員工、（2）新產(chǎn)品、（3）新設(shè)備或工具、（4）工作程序變更、（5）員工達不到工作要求的時候，進行績效輔導(dǎo)，尤其是第（5）項。

績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵在于：能夠前瞻性的發(fā)現(xiàn)問題，并在問題出現(xiàn)之前將之解決。這樣，就能夠把管理者與員工緊密的聯(lián)系在一起，就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。

績效輔導(dǎo)與目標值僅僅關(guān)聯(lián)在一起。也就是，在績效計劃中的目標值，在下達的時候，有一個基本假設(shè)：上級是可以實現(xiàn)的，而下級是需要非常努力才會實現(xiàn)的。那么，讓員工自己去做的時候，可能的實際值與目標值之間就有了一個差額。解決這個差額問題，就是管理者績效輔導(dǎo)的功力了。

個人不太提倡，也不喜歡那種給下級直接攤派一個目標，然后，下屬就自生自滅去吧。這種管理者，在現(xiàn)實生活中，可以說比比皆是。當然，目標之后跟上一個合適的金額（薪酬），員工自己就可以做到了。這是泰勒之前的“最好管理”，是“胡蘿卜”與“大棒”融為一體。關(guān)鍵是，要想收到效果，一定基于一個前提——員工知道自己應(yīng)該怎么做，員工能夠自己實現(xiàn)目標值。如果是這樣，那么，應(yīng)該是目標值定低了。

績效輔導(dǎo)，相當于把管理者的施展空間放大，加長了他的手腳，其管理幾個下屬，那么人均效率雖然不如管理者自己去做的效率，但是，要比下面的員工每個人都自己去做的人均效率高很多，也就是管理的“1+1>2”。

Ø 績效評估

績效評估，就是一個打分過程，在績效管理中是最沒有營養(yǎng)的事情。第一，從管理的成效上來講，結(jié)果已經(jīng)發(fā)生，無論怎么打分，結(jié)果不可更改。第二，績效評估打分，是一個簡單的遵照績效計劃中設(shè)定標準進行計分，因為這種計分，會成為人力資源管理其他決策的依據(jù)，員工們非常關(guān)注，這分不太好打啊。

如果是生產(chǎn)類或銷售類的員工，這個績效評估也好打分，畢竟都是量化的指標。但是，畢竟還有相當多人員的績效指標，很難去量化打分，只能定性的打分。這個時候，政治問題就非常突出了。員工會滿意這個分數(shù)嗎？不滿意時，員工的行為會如何？會否造成較大的影響？

這個時候，就要求管理者有理、有據(jù)。優(yōu)秀的管理者，會做不少工作記錄（可以算作小黑本），這樣就不會因為“近因效益”、“暈輪效應(yīng)”等原因，在打分上有所偏差。尤其是：現(xiàn)在法律法規(guī)要求，績效結(jié)果作為人力資源決策依據(jù)時，績效得分需要員工簽字。如果我是員工，如果是“簽字確認”，我肯定不簽，但若是表示“知曉”，我可以簽。畢竟在當前的環(huán)境下，我認為：只有打100分才能夠?qū)ξ业墓ぷ髂繕诵纬山Y(jié)論。

我們現(xiàn)在可以看到：績效計劃、績效輔導(dǎo)都是非常耗費時間的工作，而績效評估的依據(jù)，也是非常耗費時間的工作。如此耗時的工作，必然都是績效管理的工作成本，不獲取相應(yīng)的收益，絕對是得不償失。

沒有操作績效管理的企業(yè)，在開始導(dǎo)入的時候，一定要慎重。一定牢記：任何管理都是有成本的，這種成本必須有收益來抵消，才會實現(xiàn)“1+1>2”。

Ø 績效反饋

上一個績效周期，我們經(jīng)歷了績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估，然后績效反饋，就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估者。績效反饋是當前績效循環(huán)的結(jié)束，也是下一個績效循環(huán)的始點。

在績效反饋的過程中，考核者（一般是被考核者的直接上級）首先要回顧這個績效周期：第一，員工有哪些突出優(yōu)點？第二，員工有哪些問題所在？

德魯克先生在《卓有成效的管理者》中，有一個非常重要的結(jié)論：管理就是用人所長。下屬需要自己進一步發(fā)展，就需要了解“自己的長處在哪里”，這也就是員工的優(yōu)點。在反饋優(yōu)點的時候，直接上級不能簡單地泛泛而談，而應(yīng)該有該員工準確的行為描述。優(yōu)點的繼承與發(fā)揚，就是員工發(fā)展的出發(fā)點和方向。

而員工問題的反饋，尤其顯示直接上級的功力。因為，說別人問題，還要別人接受，只有“原心”才可能實現(xiàn)。所謂“原心”，就是從員工的角度看，員工對其直接上級提出的問題，是出于“善心”還是“惡意”。出于善心，員工大多可以接受，而出于惡意，則接受起來難度比較大。我們不能指望：員工的層次和素養(yǎng)非常高，即使是出于“惡意”，也讓員工認為是“祝福自己”。我們只能通過管理者的反饋，讓員工的接受程度更加高一些。

此外，有一個經(jīng)典問題：有一件好事和一件壞事，你會先說哪一件？或者是說：有一件好事和一件壞事，你愿意先聽哪一件？甚至于，這個問題還有演化：一件大的好事，一件小的壞事呢？或者反之，一件小的好事，一件大的壞事呢？說的順序，歸于技巧，肯定效果不同，有興趣的管理者可以認真地思辨一下。但是，我們認為，這類事情的大道乃是“原心”，雖然，早在商鞅時期就提出了“不誅心”的原則，但是，兩千多年的封建社會，我們的主體原則還是“殺人誅心”。

指出了員工的優(yōu)點和問題，然后，就是幫助員工“發(fā)揮優(yōu)點、解決問題”了。這個動作，非常必要，因為之所以考核者是被考核者的直接上級，考核者就有責任幫助他的下屬來提升自己，這個內(nèi)容就是：下一步的行動方案是什么？而這個行動方案或計劃，就是下一個績效管理周期的績效計劃。

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項目總監(jiān)。資深管理顧問，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團等。17年管理咨詢經(jīng)驗，曾幫助400多家企業(yè)進行績效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時代》，長期擔任多家集團公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。