績(jī)效分為組織績(jī)效和員工績(jī)效，現(xiàn)在有一個(gè)問題需要我們進(jìn)行明確：部門績(jī)效是組織績(jī)效還是員工績(jī)效？部門績(jī)效，我們可以理解為組織架構(gòu)圖中的部門或中心。其中，中心不過是大部門而已。

從績(jī)效管理的發(fā)展歷程中，我們知道：績(jī)效工具分為組織績(jī)效工具和員工績(jī)效工具。界定清楚：部門績(jī)效是組織績(jī)效還是員工績(jī)效，便于我們對(duì)績(jī)效工具的使用選擇。比如，如果定義為組織績(jī)效，工具就可以選擇BSC，如果定義為員工績(jī)效，工具就可以選擇OKR。關(guān)鍵的是：如果定義為組織績(jī)效，那么在績(jī)效應(yīng)用中，就要應(yīng)用于部門全體員工，而如果定義為員工績(jī)效，那么在績(jī)效應(yīng)用中，就僅僅應(yīng)用于部門負(fù)責(zé)人。

所以，部門績(jī)效是組織績(jī)效還是員工績(jī)效，是一個(gè)非常好的問題。

在實(shí)際的應(yīng)用過程中，主要有兩派觀點(diǎn)：第一派，部門績(jī)效是組織績(jī)效；第二派觀點(diǎn)，部門績(jī)效是員工績(jī)效。至于到底應(yīng)該采用哪一派觀點(diǎn)，我們必須尊重：企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理基礎(chǔ)。比如，一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)部門，如果在管理上有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，也就是所采購(gòu)的產(chǎn)品的售出價(jià)格。也就是，這個(gè)供應(yīng)部門，有自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，有自己的利潤(rùn)來源，是作為一個(gè)公司來自行運(yùn)作的，只是把財(cái)務(wù)和人力資源外包給財(cái)務(wù)部門和人力資源部門而已。

而假如這個(gè)供應(yīng)部門沒有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，也就是沒有所采購(gòu)商品的售出價(jià)格，要把供應(yīng)部門當(dāng)作一個(gè)公司來管理，那么就要構(gòu)建內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)——這就是績(jī)效管理的成本——不僅僅是定價(jià)體系，還包括核算體系。

再深一個(gè)層次，我們來看待這件事情，就是現(xiàn)在所謂的共享服務(wù)。作為部門存在的供應(yīng)部門，是集權(quán)制的組織機(jī)制，而作為公司存在的供應(yīng)公司，則是聯(lián)邦制的組織機(jī)制。但是，我們來反思：我們的文化基礎(chǔ)，是否能夠讓供應(yīng)部門承擔(dān)起這種聯(lián)邦制組織機(jī)制。

體系可以很快速并且容易的建立起來，但是文化因子，卻很難立刻建立起來，如果轉(zhuǎn)移價(jià)格體系和內(nèi)部核算體系建立起來了，但是，我們的組織運(yùn)行機(jī)制，以及我們的文化因子，卻還是在集權(quán)制的基礎(chǔ)上運(yùn)營(yíng)，那無疑是聚沙成塔，成果可想而知。

部門績(jī)效是組織績(jī)效還是員工績(jī)效，說來還是一個(gè)非常難的問題，不像是隨便說說或者構(gòu)建幾套體系就可以解決的。

把部門績(jī)效當(dāng)作組織績(jī)效，既有轉(zhuǎn)移價(jià)格體系和核算體系的問題，還有與文化因子的匹配問題，對(duì)大多數(shù)公司來講，成本很高，風(fēng)險(xiǎn)也很大。把部門績(jī)效當(dāng)作員工績(jī)效，處理簡(jiǎn)單，成本低，但是，卻很難確定準(zhǔn)確的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效結(jié)果只能反映的工作成果，但是很難反映出組織業(yè)績(jī)。

還好，我們選擇的是供應(yīng)部門，如果我們選擇是財(cái)務(wù)部門或人力資源部門呢？這之間的差距就更加明顯了。

那么，針對(duì)部門績(jī)效這個(gè)問題的解決，最主要的是：是否有聯(lián)邦制的文化因子。如果有，那么作為組織績(jī)效，其實(shí)施效果會(huì)更加好，如果沒有，實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)則是非常大，而且很難獲取預(yù)期的成效。

關(guān)于聯(lián)邦制，稍稍啰嗦一下：聯(lián)邦制組織這一概念是由查爾斯·漢迪在其代表作《工作與生活的未來》書中提出的。

聯(lián)邦制是出于平衡規(guī)模效應(yīng)和靈活性的需要而產(chǎn)生的，一種類似于聯(lián)邦制國(guó)家運(yùn)作機(jī)制的“松緊型組織”正在成為大型組織演進(jìn)的趨勢(shì)。其基本特征：權(quán)力補(bǔ)貼、“大號(hào)的甜甜圈”、高度扁平化等。它不僅是一種結(jié)構(gòu)，同時(shí)還是思維方式的變化，關(guān)系到如何看待組織成員和他們的能力，如何讓他們工作的問題。

聯(lián)邦意指不同的團(tuán)體聯(lián)合起來，以某種共同的身份站在同一面旗幟下。聯(lián)邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨(dú)立，把自治與合作結(jié)合在一起。這種方法目的就是同時(shí)吸收兩方面的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)?？梢员ＷC它們?cè)谑袌?chǎng)上和金融領(lǐng)域的影響力，同時(shí)還能帶來一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區(qū)感，后者是人們?cè)絹碓娇粗氐摹?/p>

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項(xiàng)目總監(jiān)。資深管理顧問，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績(jī)效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長(zhǎng)期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)人力資源顧問。