結(jié)束了定薪，我們進(jìn)入調(diào)薪。調(diào)薪，就是員工的薪酬調(diào)整。目前的很多企業(yè)，其薪酬的調(diào)整一般沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，都是老板的決策，調(diào)薪或者不調(diào)薪，調(diào)多少，都像是不少企業(yè)的定薪一樣。既不了解老板決策依據(jù)，又無法對(duì)結(jié)果形成期望。為了調(diào)薪，那么能夠做到的只有“媚上”。

當(dāng)然，從薪酬管理的角度，尤其是源自于行為科學(xué)的激勵(lì)理論，目前的薪酬調(diào)整決策，過程及標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行清晰化的顯現(xiàn)，才能夠使得員工表現(xiàn)出期望的行為，在“求真”的路徑上，把事情做得愈來愈好。否則，大家永遠(yuǎn)只能做的就是“政治正確”。

1. 調(diào)整的類別

調(diào)整薪酬，有兩個(gè)類別：整體調(diào)整和個(gè)體調(diào)整。所謂整體調(diào)整，就是從薪酬水平設(shè)計(jì)開始，繼而調(diào)整薪酬組成和薪酬某事等諸多內(nèi)容，相當(dāng)于重新做一次薪酬管理體系。而個(gè)體調(diào)整，則是調(diào)整某個(gè)具體員工的薪酬，或提高或降低，引發(fā)的原因較多，涉及到了公平理論等激勵(lì)理論的支撐。

整體調(diào)整，一般情況下企業(yè)五年左右進(jìn)行一次。這個(gè)時(shí)間很重要，因?yàn)橐惶仔匠牦w系，能夠應(yīng)用五年左右的時(shí)間，也就差不多了，無論是企業(yè)的外部環(huán)境，還是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，通常情況下，都有了較大的變化。當(dāng)然，時(shí)間也不是唯一標(biāo)識(shí)，對(duì)人力資源部來講，還有一個(gè)監(jiān)控指標(biāo)——我們暫且稱之為“等內(nèi)比率”。

這個(gè)指標(biāo)如何來確定呢？就是某個(gè)薪酬等內(nèi)，員工的平均薪酬與該等薪酬中點(diǎn)值的比率。如果一個(gè)企業(yè)的薪酬體系中，超過一半的薪等其等內(nèi)比率大于  1，那么我們就應(yīng)該進(jìn)行重新設(shè)計(jì)了。

個(gè)體調(diào)整，考慮到調(diào)整原因，時(shí)間周期有所區(qū)別。第一，由崗位的調(diào)整引發(fā)的薪酬調(diào)整。這種調(diào)整，一般在崗位調(diào)整的次月開始執(zhí)行，無論是提升還是降低。第二，因職級(jí)調(diào)整引發(fā)的薪酬調(diào)整。這種調(diào)整的頻率，一般與職級(jí)調(diào)整頻率一致，也是在職級(jí)調(diào)整的次月進(jìn)行執(zhí)行。第三，由于績(jī)效引發(fā)的調(diào)薪。這種調(diào)薪，是由于績(jī)效優(yōu)異或績(jī)效差引發(fā)的，一般每年的四月份作為統(tǒng)一調(diào)薪月。第四，薪酬調(diào)整必須關(guān)注“工資紅線”。所謂工資紅線，是指由于某些歷史原因，某員工的薪酬水平已經(jīng)超出所在薪酬等級(jí)的最高水平，又不能降低，針對(duì)這些員工，一般采用工資紅線進(jìn)行管理，即：別人加薪，他不加；別人多加，他少加或不加。應(yīng)用時(shí)間來消化這種工資差異。

2. 調(diào)整的依據(jù)

每年四月份的例行調(diào)薪，主要依據(jù)是績(jī)效結(jié)果。但是，在管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)中，會(huì)將能力和績(jī)效結(jié)合起來，下圖就是將員工績(jī)效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)相結(jié)合的一種方式，并且，九宮格內(nèi)的每一步部分都給定了員工比例。

圖 14-9 朗訊矩陣

因?yàn)檫@種方式最早在朗訊公司應(yīng)用，故此也稱為朗訊矩陣。同時(shí)，大家所熟知的“末位淘汰”，淘汰的就是朗訊矩陣中的“失敗者”。不同企業(yè)，不同時(shí)間，對(duì)朗訊矩陣中各部分角色的比例可以確定為恒定值，我們就不去過多描述。

當(dāng)然，如果企業(yè)沒有開展能力素質(zhì)管理，也不必去強(qiáng)求，只用績(jī)效結(jié)果就是。用績(jī)效來衡量員工是否加薪，以及加薪幅度，從功利主義的角度來看，總是沒有錯(cuò)的。

3. 調(diào)整的程序

其他的調(diào)薪，均伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)生而確定，但是績(jī)效加薪，也就是年度調(diào)薪，對(duì)于一定規(guī)模的企業(yè)來講，卻應(yīng)該履行一定的程序。尤其是在應(yīng)用帶制薪酬的企業(yè)，我們無法僅僅依據(jù)績(jī)效結(jié)果和薪酬水平來進(jìn)行調(diào)薪。

圖 14-10 年度調(diào)薪流程

我們知道：在應(yīng)用序列制薪酬的企業(yè)中，績(jī)效加薪在薪等內(nèi)加檔。但是，在應(yīng)用帶制薪酬的企業(yè)中，無論是寬帶制還是窄帶制，理論上也沒有檔的概念。從邏輯上，績(jī)效加薪除了上年度的績(jī)效結(jié)果以外，還受到本年度的薪酬預(yù)算，亦即工資總額的管理約束。

具體的年度調(diào)薪流程如下：

（1） 考慮企業(yè)的外部因素和內(nèi)部因素，通過工資總額預(yù)算確定年度漲薪包的金額（具體內(nèi)容我們將在工資總額管理章節(jié)中詳述）。

（2） 根據(jù)本年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和重點(diǎn)工作任務(wù)，以及漲薪包的金額，確定調(diào)薪的策略與原則。

（3） 應(yīng)用上年度績(jī)效結(jié)果（或朗訊矩陣），編制調(diào)薪方案并進(jìn)行測(cè)算，形成年度調(diào)薪方案建議。

（4） 將編制的年度調(diào)薪方案與企業(yè)高層（老板）進(jìn)行溝通，最終確認(rèn)年度調(diào)薪方案。

（5） 在調(diào)薪月，人力資源部門執(zhí)行調(diào)薪。

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項(xiàng)目總監(jiān)。資深管理顧問，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績(jī)效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長(zhǎng)期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)人力資源顧問。