《左轉(zhuǎn)》中的君子三立——太上有立德， 其次有立功，其次有立言，雖久不廢，此之謂不朽——是千百年來(lái)我們讀書(shū)人的追求，相信我們大部分人都認(rèn)同。但是，可能對(duì)于這句話，很的人都理解錯(cuò)了。錯(cuò)之何來(lái)？且聽(tīng)我慢慢道來(lái)。

“德、功、言”的邏輯在于三者的重要程度逐步減弱，我們希望一個(gè)有德行多人，有豐功偉績(jī)，然后言傳教化普通大眾。這是一種政治正確的表述方式，但是絕對(duì)不是三者的時(shí)間邏輯順序，不是我們的成長(zhǎng)的路徑。一個(gè)成功人士（有功在先），說(shuō)話才有人聽(tīng)（有言在后），形成社會(huì)標(biāo)桿，引導(dǎo)道德風(fēng)尚（用德修正），這才是事實(shí)正確。

一個(gè)不成功的人。如果是學(xué)生，代表學(xué)習(xí)成績(jī)不太好，在班級(jí)里沒(méi)有任何會(huì)在乎他的言論，更不論他的道德風(fēng)尚了；如果是社會(huì)人，代表混的不咋地，例如一個(gè)乞丐，沒(méi)有人會(huì)聽(tīng)取他的話語(yǔ)，更加沒(méi)有人關(guān)注他的道德了；如果是老板，代表他的企業(yè)很難經(jīng)營(yíng)下去，即使發(fā)工資，員工也會(huì)指責(zé)他的諸多問(wèn)題，不發(fā)工資，大家作鳥(niǎo)獸散。沒(méi)有功勞，不要談苦勞，更加不用談“言、德”。

而成功人士，諸如喬布斯、巴菲特、張瑞敏、任正非、馬云等等，哪怕是在頭條號(hào)上發(fā)表一篇文章，題目中標(biāo)上“馬云說(shuō)”，瀏覽量也會(huì)大幅增加。我們古人就非常明白這個(gè)道理，所以，除了《經(jīng)書(shū)》之外，就出現(xiàn)了很多的《緯書(shū)》。

一個(gè)企業(yè)的功，一個(gè)員工的功，如何來(lái)表述出來(lái)呢？我們就要借助經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工績(jī)效，而且企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)造這種敘功的管理機(jī)制和體系。我們?nèi)肆Y源管理者，不要奢望像韓信那樣“攻必克、戰(zhàn)必勝”的功，我們最多能夠做到張良、蕭何那樣“默默無(wú)聞”的功。

構(gòu)建一個(gè)企業(yè)組織的績(jī)效管理體系，除了我們前面提及多次的組織績(jī)效和員工績(jī)效以外，我們還必須思考四大體系：組織體系、指標(biāo)體系、權(quán)重體系和考核周期。只有把這個(gè)四個(gè)績(jī)效管理的體系搭建的科學(xué)合理，績(jī)效管理才會(huì)規(guī)避諸多弊端，也才能實(shí)現(xiàn)管理的閉環(huán)。至于，論工作賞，大可不必放在績(jī)效管理中來(lái)談，“賞”屬于報(bào)酬，是企業(yè)組織支付給員工的報(bào)酬，我們還是遵循分類的原則，將其放在薪酬管理中進(jìn)行詳解。

績(jī)效管理的組織體系，包括績(jī)效委、評(píng)估者、被評(píng)估者和組織者?？?jī)效委，我們前文提及過(guò)，是董事會(huì)下設(shè)的專門委，是人力資源部門通天的組織，也是績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。評(píng)估者，就是給員工績(jī)效打分的人；被評(píng)估者，就是被打分的人。員工績(jī)效組織者的通常是人力資源部門，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的組織者通常是運(yùn)營(yíng)管理部門。

指標(biāo)體系，包括指標(biāo)來(lái)源、指標(biāo)大類、指標(biāo)名稱和定義以及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理的指標(biāo)，一般來(lái)源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算及其細(xì)分、崗位說(shuō)明書(shū)等。指標(biāo)大類，一般在組織績(jī)效中應(yīng)用，通常的分類方式參照平衡記分卡或績(jī)效棱鏡即可。指標(biāo)定義，是一個(gè)非常重要的概念，與工作分析的職責(zé)任務(wù)一致，需要講求“用詞的準(zhǔn)確性”，這樣就統(tǒng)一了口徑。計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，就是如何打分的方式，大家容易理解。

權(quán)重體系，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要是指標(biāo)大類或指標(biāo)的權(quán)重，通常用德?tīng)柗品纯?，也就是我們俗稱的“拍腦袋”，當(dāng)然不是瞎拍。此外，還有一種比較科學(xué)的方法，即層次矩陣或?qū)哟畏治龇?，屬于?shù)學(xué)的支持工具，我們也將會(huì)對(duì)其詳解。

最簡(jiǎn)單的就是周期體系了。周期體系必須與崗位分類分級(jí)結(jié)合起來(lái)，通常情況下，高層考核一般是年度和任期，專業(yè)管理人員通常是季度和年度[1]，而銷售和生產(chǎn)人員則是月度和年度。需要注意的是：我們?cè)诠ぷ鞣治鲂纬蓫徫徽f(shuō)明書(shū)的時(shí)候，表述過(guò)工人不按照崗位說(shuō)明書(shū)工作，在這里，我們也要強(qiáng)調(diào)“操作類人員也不進(jìn)行績(jī)效評(píng)估”。

作者：李兆富 愛(ài)維龍媒咨詢項(xiàng)目總監(jiān)。資深管理顧問(wèn)，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢、九略顧問(wèn)、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績(jī)效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開(kāi)啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長(zhǎng)期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)人力資源顧問(wèn)。