在企業(yè)的實踐中，我們經(jīng)常聽說“一套班子，兩塊牌子”。其實與之對應(yīng)的還有另外一種說法“一塊牌子，兩套班子”。如果這方面的知識經(jīng)驗欠缺，可能都不知道人家說的是什么意思。

談到組織管控，我們首先要統(tǒng)一稱唿。因為組織的含義太廣泛，經(jīng)常出現(xiàn)同一個“組織”，大家交流的不是一個東西。故此，我們還是從組織分類開始吧。

組織，除了我們經(jīng)常說的“組織做……事情”，還有其他諸多含義。但是，在組織管理中，它涵蓋的范疇就沒有那么廣了。簡單來講，組織分為三類：法律組織、戰(zhàn)略組織和功能組織。

法律組織，就是國家的法律法規(guī)中界定的關(guān)于組織的內(nèi)容。從《公司法》中，界定的關(guān)于組織的內(nèi)容有兩種：第一種，是產(chǎn)權(quán)組織，也就是我們上文中提及的“牌子”與另一個“牌子”之間的關(guān)系，實際上界定的是組織之間的投資關(guān)系，表述為全資、控股和參股。第二種，是治理組織，也是《公司法》中規(guī)定的關(guān)于股東會、董事會（及其專門委員會）、監(jiān)事會（在國有企業(yè)中通常簡稱為“新三會”）和經(jīng)營層之間的關(guān)系。

比較有意思的是：經(jīng)常有人把“集團管控”稱為母子公司管控。這是一種不準確的描述，就筆者的經(jīng)歷來講，法律上的子公司可以作為事實上的集團總部，行使母公司的權(quán)利和義務(wù)。甚至于，集團總部或集團公司在法律上根本就不存在等等諸多的實例。集團管控的基礎(chǔ)是控制權(quán)，而非法人主體地位，也不是投資與被投資的關(guān)系。當(dāng)然，也有與產(chǎn)權(quán)組織一致的集團管控，但是存在概率太少，多多少少總是存在偏差。

至于治理結(jié)構(gòu)，在很多單體企業(yè)中，除了辦理工商稅務(wù)等事務(wù)，基本就是“聾子耳朵”。但在集團組織中，因為董事會的重大決策影響度太大，集團總部經(jīng)常會履行三權(quán)分立的“新三會”，以規(guī)避重大決策風(fēng)險。而下面的所屬公司（各級公司），其事實的治理結(jié)構(gòu)通常由集團總部各部門來代行。

既然說到了“新三會”，在國有企業(yè)中，還存在“老三會”。“老三會”包括黨委會、工會和職代會，那么就會有人問起一個好的問題：黨委會的黨委書記官大，還是董事會的董事長官大？雖然，在實踐中是個好問題，但是，卻很讓人不屑，因為從問話中就體現(xiàn)出來“官本位”的思想。但是，這種環(huán)境和文化，作為咨詢顧問解決不了，還是專心回答問題吧。但是，這個問題非常不容易回答，就像是問“關(guān)公和秦瓊哪個更厲害”一樣，不容易或沒有辦法回答的。這個問題，我拒絕回答，因為這是個兩難的問題，選擇哪個答案都是政治錯誤。要解決這個問題，倒是比較簡單——人事安排（我就不多說話了）。

法律組織之后，就是戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略組織可以理解為集團涉獵多少業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)板塊在教科書中的名稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，簡稱SBU。但是，當(dāng)年在重慶做完項目后，再也不用這個稱唿了，如果聽不明白，可以問問周圍的重慶人。

每個業(yè)務(wù)板塊下，都可能有0到n塊“牌子”，也可能有0到n套“班子”，n≥1。而且，“班子”和“班子”可能沒有指揮和匯報關(guān)系，“牌子”和“牌子”之間也可能沒有投資關(guān)系。

最后就是功能組織，所謂功能組織，就是每套“班子”內(nèi)部的橫向分工，到部門，到部門的重要功能。而功能組織，與部門內(nèi)的崗位組織就僅有半步之遙。

集團管控，又稱為集團企業(yè)管理模式，處理的是“班子”與“班子”之間的關(guān)系。主要有三種管控模式：財務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式和運營控制模式。三種模式描述了四種角色之間的關(guān)系：組合管理者、協(xié)同效應(yīng)管理者、重組者和能力培育者。不同而角色扮演，就是近期互聯(lián)網(wǎng)上所述的“人設(shè)”（法人也是人），表現(xiàn)不同的行為，就有了不同的稱唿：控股集團、產(chǎn)業(yè)集團、專業(yè)集團和運營集團之分。

判斷企業(yè)管控模式的選擇，主要基于三個維度：所謂戰(zhàn)略衡量，即從集團總部對下屬各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬各業(yè)務(wù)板塊進行集權(quán)管理，關(guān)注的是業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位，是需不需要的問題；所謂階段衡量，即從下屬各業(yè)務(wù)板塊自身發(fā)展階段來看，集團總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬各業(yè)務(wù)板塊進行集權(quán)管理，關(guān)注的是各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展階段，是應(yīng)不應(yīng)該的問題；所謂資源衡量，即從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬各業(yè)務(wù)板塊進行集權(quán)管理，關(guān)注的是各業(yè)務(wù)板塊與集團的資源相關(guān)度，是能不能夠的問題。

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項目總監(jiān)。資深管理顧問，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團等。17年管理咨詢經(jīng)驗，曾幫助400多家企業(yè)進行績效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時代》，長期擔(dān)任多家集團公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。