績效組織，不是組織績效，也不僅僅是公司人力資源部門和現(xiàn)有公司內(nèi)部的指揮匯報關(guān)系，因為上級公司的企業(yè)管理部也好，本公司的人力資源部也罷，都沒有如此之高的地位，也承擔(dān)不了如此之高的責(zé)任。“名不正則言不順，言不順則事不成”，構(gòu)建績效組織，就是“正名”過程。

考核者與被考核者的制度安排，由此出現(xiàn)了360考核、270考核等等形式，但是，這些考核形式，一般情況下都是選的“好人”，而不是“績效好”的人。故此，形式的選擇決定了結(jié)果的科學(xué)性與合理性。

1. 績效組織

在組織績效中，我們可以通過人事安排，使得集團(tuán)公司的高層管理人員以及企業(yè)管理部人員作為下屬公司董事會人員，提升了考核者的地位，就合理的解決了組織績效的組織問題。本質(zhì)上，組織績效是董事會對經(jīng)營層的考核。

而在員工績效中，人力資源部卻沒有地位上的人事安排。故此，在績效管理上，必須安排人力資源管理者的“通天”路徑。也就是，董事會下設(shè)的專門委員會。

在公司治理中，也就是我們在前面介紹的法律組織，上市公司的體系搭建最為規(guī)范。如果我們搜索“董事會一般設(shè)置多少個專門委”，結(jié)論一般是這樣：戰(zhàn)略決策委、提名委、績效委、薪酬委和審計委。他們之間的邏輯關(guān)系，我們就沒有必要去贅述了。但是，我們強(qiáng)調(diào)的是：提名委、績效委和薪酬委，都是人力資源的“通天”路徑。

在相關(guān)法律法規(guī)中，專門委一般組織成員數(shù)量為單數(shù)，并且獨立董事（不在企業(yè)任職的董事）要占據(jù)半數(shù)以上。對于非上市公司來講，完全可以把績效委和薪酬委合并為績效薪酬委，簡稱為“績薪委”。而專門委之下，設(shè)置執(zhí)行小組或者日常辦公室，那就是以人力資源部門為主啦。

有了“通天”路徑之后，人力資源部門就再也不是其他部門的平行部門，或者說在績效薪酬問題上，人力資源管理部門承接的是董事會和專門委員會，執(zhí)行績效和薪酬管理的“勢”就建立了起來。

2. 考核者與被考核者

再說考核者與被考核者，在實踐的角度，無非是兩類處理方式：第一類，考核者是被考核者的直接上級，當(dāng)然也可能有的企業(yè)中增加間接上級。第二類，考核者中，增加業(yè)務(wù)流程上下游人員或兄弟部門的考核。

要選擇哪一類？我們首先要思考一個問題：集體決策與個體決策的優(yōu)劣勢。我們可以簡單的將績效理解為：集體決策就是很多人評價一個人做的如何，個體決策就是一兩個人評價一個人做的如何。

集體決策的優(yōu)點就是大家對結(jié)果的認(rèn)同度高，因為大家都參與了評價過程。其缺點也非常明確：第一，因為分工的原因，大家不一定了解別人的工作；第二，我們前面提到過，在公平理論中，應(yīng)用的最大缺陷是“高估自己的投入和產(chǎn)出，低估別人的投入和產(chǎn)出”在這里暴露無疑；第三，績效是指揮棒，也是風(fēng)向標(biāo)，這種導(dǎo)向作用，在實際應(yīng)用中破壞了“統(tǒng)一指揮”的原則；第四，程序復(fù)雜，周期較長，成本較高。

而個體決策的優(yōu)點則是：第一，效率高，成本低；第二，專業(yè)人員評價，更加了解工作及工作產(chǎn)出；第三，維護(hù)了“統(tǒng)一指揮”的原則；第四，規(guī)避了公平理論應(yīng)用的誤區(qū)和缺陷。但是，缺點也非常明顯，就是“員工的認(rèn)同度比較低”，甚至?xí)莼癁?ldquo;私人恩怨”。

在管理實踐中，集體決策的員工績效（360考核和270考核），一般用于晉升考核。通常情況下，是由提名委提出幾個績效已經(jīng)合格的候選人，應(yīng)用集體決策選定績效合格人選中的“好人”。至此，考核者和被考核者的問題就迎刃而解了。

作者：李兆富 愛維龍媒高級咨詢總監(jiān)。資深管理顧問，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢經(jīng)驗，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時代》，長期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。