集團(tuán)總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團(tuán)公司總部的價值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用，成為集團(tuán)總部持久研究的命題。追源集團(tuán)公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟(jì)的，是失敗的投資行為，即集團(tuán)的總體價值被破壞。破壞價值的典型表現(xiàn)為決策失誤、管理失控、名不副實、治理不全以及評判不公等五大方面。
    一、集團(tuán)總部決策失誤
    總部對價值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤?？偛繎?zhàn)略決策失誤,導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略偏離方向,下屬分子公司不知所措,對于整體發(fā)展把握不定,造成整個集團(tuán)巨大的資源浪費；總部投資決策失誤,產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢得不到發(fā)揮,造成集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢發(fā)揮欠佳；總部人才決策失誤,輕則人才流失,重則其中所涉產(chǎn)業(yè)板塊全軍覆滅；總部營銷公關(guān)決策失誤，輕則造成集團(tuán)人脈資源的浪費，重則很多項目的推進(jìn)將受到嚴(yán)重的制約。
    二、集團(tuán)總部管理失控
    集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經(jīng)營和管理職能不明，這些集而不團(tuán)的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價值基礎(chǔ)。管理失控，導(dǎo)致下屬分子公司各行其是，成為一個個小諸侯，整體戰(zhàn)斗力極差。正如很多地方為了產(chǎn)業(yè)的整合，人為的將很多類似小企業(yè)進(jìn)行整合，形成一個大企業(yè)，但是管理基本沒有，只要上繳相應(yīng)的管理費用即可。
    三、集團(tuán)總部名不副實
    總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的情況，整個集團(tuán)的價值就會被破壞。嚴(yán)重者造成下屬公司對總部的嚴(yán)重鄙視，認(rèn)為只是總部只是耀武揚威的幌子而已。
    四、集團(tuán)總部治理不全
    集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。曾經(jīng)問過幾十家集團(tuán)公司老總，沒有一個集團(tuán)企業(yè)老總明確知道下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠(yuǎn)。一般集團(tuán)公司的多層代理管理機(jī)制，導(dǎo)致每個管理層對自己所屬的權(quán)限范圍紛紛想設(shè)立相應(yīng)的小金庫，但是風(fēng)險很大，于是，就以設(shè)置相應(yīng)的三產(chǎn)來替代，久而久之，就形成了下屬子公司，加之又有管理層的投資，做的很多是公司的關(guān)聯(lián)交易。
    五、集團(tuán)總部評判不公
    大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見多大實效。