薪酬是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。薪酬泛指一切報(bào)酬，包括金錢報(bào)酬和非金錢報(bào)酬。金錢報(bào)酬又可分為間接金錢報(bào)酬和直接現(xiàn)金收入。間接金錢報(bào)酬包括員工福利、保障、事業(yè)平臺、職業(yè)規(guī)劃等；直接現(xiàn)金收入包括：固定薪酬、績效薪酬、各種以現(xiàn)金發(fā)放的補(bǔ)貼。從員工的角度來看，各種補(bǔ)貼多是由國家或地方政府統(tǒng)一規(guī)定的，差別不太大；績效薪酬是與企業(yè)效益密切相關(guān)，不能作為個(gè)人薪酬的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；而固定薪酬才是直接現(xiàn)金收入的基本，是員工關(guān)注之點(diǎn)。從企業(yè)的角度來看，固定薪酬是吸引、保留核心員工的一個(gè)重要因素，一個(gè)穩(wěn)定的固定薪酬體系確定下來，員工才會放心，抱怨才會減少。故設(shè)計(jì)一個(gè)以固定薪酬為中心的、具有激勵性和可操作性的薪酬體系對企業(yè)來說是最為重要的，也是目前企業(yè)最為關(guān)注的。

     以固定薪酬為中心的激勵性薪酬體系中，除固定薪酬外，還包括績效薪酬、以現(xiàn)金發(fā)放的補(bǔ)貼以及福利、保障、股權(quán)、期權(quán)、有薪假期等。此處討論方案設(shè)計(jì)時(shí)，重點(diǎn)考慮固定薪酬體系的設(shè)計(jì)。那么如何設(shè)計(jì)薪酬體系，才能保證薪酬的激勵作用充分的發(fā)揮呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下幾個(gè)維度進(jìn)行討論。
     一、薪酬體系的設(shè)計(jì)
     1、固定薪酬體系
     根據(jù)已討論的確定薪酬的五大指標(biāo)（崗位工作的價(jià)值、員工的能力、相關(guān)崗位人力市場的需求情況、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)人力資源成本）中的工作價(jià)值和員工能力，筆者認(rèn)為固定薪酬體系應(yīng)采用職能薪體系，即以職（崗）位為基礎(chǔ)和員工的技能為基礎(chǔ)并重的固定薪酬體系。
     職位工資可稱為產(chǎn)出激勵工資或成就工資；技能工資可稱為投入激勵工資。職位工資在理念上視員工為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴，依據(jù)他們對公司的貢獻(xiàn)及業(yè)績狀況支付報(bào)酬。技能工資是為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)和需要。在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“智力資本”成為公司的主要競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵性知識員工價(jià)值在提高。而同時(shí)，由于組織扁平化，升職機(jī)會減少，若固定薪酬僅以職位為基礎(chǔ)，就無法激勵因職位數(shù)限制而沒法升職、但又是公司關(guān)鍵員工的員工。采用考慮技能工資為基礎(chǔ)的固定薪酬，重視員工知識資本的投入，以員工所擁有的與工作相關(guān)的技能或者知識水平來進(jìn)行報(bào)償，就可解決這一問題。
在職能薪體系中，相同的“投入”與“產(chǎn)出”的員工，不論其年齡大小、工齡長短，其薪資值是一樣的。如果公司管理層或員工認(rèn)為，適當(dāng)考慮員工在公司工作的工齡，會更好地吸引和保留核心員工，進(jìn)而能更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的話，也可在職能薪上以一定的增加率來設(shè)定工齡薪。
     第二、固定薪酬的確定
     薪酬體系的設(shè)計(jì)，不僅是技術(shù)上的問題，還有觀念上的問題。過去人們都把企業(yè)中的工資當(dāng)作是一種分配，現(xiàn)在應(yīng)該將薪酬看成是人力資本投資的回報(bào)。員工拿工資是因?yàn)槠淙肆Y本創(chuàng)造了價(jià)值，升工資依據(jù)的是其創(chuàng)造的價(jià)值的增加和其人力資本的增值。
     確定了上述概念后，采取職能薪體系的固定薪酬中的職位工資和技能工資就可根據(jù)人力資本的個(gè)人特異性（如知識、技能、職位、熟練度等）的價(jià)值來確定（見圖&）。本文中將這種基于人力資本的個(gè)人特異性的薪資稱為“個(gè)別薪資”，也有人稱為級別薪資。

 

     "各別薪資"司中現(xiàn)實(shí)的員工沒有聯(lián)系，它主要是對于薪資的原點(diǎn)的薪資水平、薪資差異以及薪資體系的公平性的探討。一定數(shù)量的“個(gè)別薪資”確定后，就可形成薪資表。從目前的趨勢看，“個(gè)別薪資”數(shù)量（或薪資的級數(shù)）在減少。

     在職能薪中的個(gè)別薪資確定后，再通過人事、薪資制度為中介來決定公司中每一個(gè)人的薪資（本文中稱之為“個(gè)人別薪資”），即將公司中現(xiàn)實(shí)的每一個(gè)員工按其個(gè)人特異性套進(jìn)薪資表（個(gè)別薪資）中，決定出公司中每一個(gè)員工的薪資。個(gè)人別薪資強(qiáng)調(diào)的是通過人事、薪資制度來達(dá)成分配的公平性。
     在將每一個(gè)員工按其個(gè)人特異性套進(jìn)薪資表的過程中，需要進(jìn)行一些測算。在測算時(shí)，會考慮薪資總額和平均薪資。薪資總額和平均薪資，探討的是企業(yè)給付能力及薪資數(shù)量的妥當(dāng)性。
     第三、薪酬體系的確定
     在按職能薪確定下固定薪酬后，接下來要考慮的是，以固定薪酬為中心的薪酬體系中其它薪酬形式的確定。從目前的情況來看，企業(yè)的薪酬體系中，薪酬形式的基本組合為：固定薪酬、績效薪酬、補(bǔ)貼(《勞動法》規(guī)定的五大社會保險(xiǎn))。對于企業(yè)的核心員工（或關(guān)鍵性員工），其薪酬形式的組合就要復(fù)雜得多，往往會在津貼、額外的社會保險(xiǎn)、有薪假期、股權(quán)期權(quán)等形式中，選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)加在薪酬形式的基本組合之上，構(gòu)成薪酬體系。
     需要強(qiáng)調(diào)的是，對不同的企業(yè)來說，企業(yè)的薪酬體系中，每一薪酬形式的名稱可能相同（如固定薪酬），但其內(nèi)容往往會相差非常之大。據(jù)筆者對一些企業(yè)（主要是民營、合資企業(yè)）的調(diào)研分析，其內(nèi)容上的差別多由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)定位的不同而造成的。這就是說，企業(yè)的薪酬體系的選擇，是由企業(yè)的薪酬政策確定的，而薪酬政策又是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的。
     四、關(guān)于薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中的一些問題
     雖然上面討論的是職能薪（固定薪酬）為中心的激勵性薪酬體系，筆者已將之在多家民營企業(yè)運(yùn)用、且效果不錯。但在將體系真正運(yùn)用到企業(yè)中時(shí)，每一家企業(yè)都有自己的不同要求和看法。這里將所碰到的問題歸為四點(diǎn)進(jìn)行討論。
     1、如何加大固定薪酬的激勵性？
     加大固定薪酬中的激勵成份，主要做法就是讓固定薪酬的發(fā)放與員工當(dāng)年的績效考核和對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，讓穩(wěn)定收入比重下降，不穩(wěn)定收入比重上升。也就是說，讓固定薪酬中的一部分處于變動之中。此種做法的問題是，固定薪酬中的多大部分處于變動之中？比重太大，員工不安定感上升，壓力增大，抱怨會增加；比重太小，將失去激勵意義。從筆者在企業(yè)中實(shí)施該體系的情況來看，每家企業(yè)對處于變動中的固定薪酬比例的看法與接受程度不一樣，而這又是與企業(yè)文化及企業(yè)的“組織堅(jiān)強(qiáng)度”和員工的“心理堅(jiān)強(qiáng)度”有關(guān)。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭、員工心理堅(jiān)強(qiáng)度和組織堅(jiān)強(qiáng)度高的企業(yè)，固定薪酬的變動加大。但都沒有超過固定薪酬的30%。
     2、薪酬發(fā)放是公開還是秘密？
     一般而言，學(xué)者都會認(rèn)為，當(dāng)薪酬體系是公正、且可解釋的情況下，薪酬發(fā)放應(yīng)采取公開方式，以增加企業(yè)管理的透明度，讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運(yùn)行狀況，減少甚至杜絕在秘密發(fā)放中可能存在的以個(gè)人好惡來代替客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端，有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用。但事實(shí)上，在具體操作時(shí)，每家企業(yè)都有自己特殊的原因與考慮。如有企業(yè)認(rèn)為，自己企業(yè)的員工自我感覺一直都很好，反映在對業(yè)績的認(rèn)知上常常是高估自己低估他人。若在企業(yè)中采取公開發(fā)放薪酬的方式，將強(qiáng)化“他比”的過程，進(jìn)而可能引發(fā)不公平感，無端引出麻煩。再如有企業(yè)認(rèn)為，自己的企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，鼓勵員工間的合作。若采取公開發(fā)放薪酬的方式，則會將優(yōu)秀員工從團(tuán)隊(duì)中拎出來，這不但破壞了企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)、合作精神，而且可能迫使優(yōu)秀員工降低投入，以防脫離原來的群體；同時(shí)還可能造成對非優(yōu)秀員工自尊心的傷害、產(chǎn)生自卑或嫉妒等不良心理，嚴(yán)重者自暴自棄或暗地阻撓別人的工作，妨礙組織的發(fā)展。還有企業(yè)認(rèn)為采取公開發(fā)放薪酬的方式，會將員工的注意力引導(dǎo)到錢和自我上來，進(jìn)而逐漸地把他們的眼光聚焦到一個(gè)點(diǎn)上，即“拿高薪”成為多數(shù)員工的主要或唯一目標(biāo)，不利于公司文化的建設(shè)。另外，如今市場上對人才的競爭非常激烈，需要讓管理者在管理工作中能有一定的權(quán)變范圍，以便應(yīng)付市場變化的需要。若采取公開發(fā)放薪酬的方式，則會限制這種權(quán)變范圍，削弱管理者應(yīng)變能力的發(fā)揮。
     從上面分析可看出，公開發(fā)放薪酬的方式有其利也有其弊。我們在推行激勵性薪酬體系時(shí)，主要考慮不同企業(yè)所處的行業(yè)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，而采取不同部分、不同程度地公開發(fā)放薪酬的方式。到目前為止，筆者還未碰到過愿意采取完全公開發(fā)放薪酬的企業(yè)。理由是，過分講究“公平”的物質(zhì)激勵計(jì)劃，會將公平的概念絕對化，并將其等同于平等，再加上較少的提升機(jī)會（組織扁平化），結(jié)果導(dǎo)致平庸的工作。
     上面都是企業(yè)在操作時(shí)碰到的實(shí)際問題，對這些問題我們的做法是，按崗位評定出其對公司業(yè)績的基本貢獻(xiàn)度，然后再分別針對不同的管理人員、科技人員按不同的指標(biāo)進(jìn)行靈活地考核，這兩者按一定的權(quán)重組合，就是“儲蓄性”業(yè)績的衡量結(jié)果。當(dāng)然，這種做法仍在進(jìn)行不斷調(diào)整、完善。