每個人在人生道路上有無數(shù)次抉擇，無論是家庭、事業(yè)還是個人情感問題，我們常常會為自己的一個正確的抉擇高興不已，也常常為一個錯誤的抉擇懊悔萬分。我們在無數(shù)次的抉擇中成長，人生的許多悲喜劇也是因為一個個不同的選擇而造成的。任何抉擇往往都非常困難，我們也常常會處于抉擇的困境和反思中。因此，一個看似普通的抉擇命題，可能會影響我們一生。摩根士丹利的前顧問Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉擇的一個典型案例。

《苦行僧的寓言》一直被認為是《哈佛商業(yè)評論》中最經(jīng)典的管理文章之一，這篇文章也成為世界許多大學商學院管理課上的討論案例，被載入有關道德的多本案例書及教育片中，更為甚者，它成為在美國紅十字會和AT&T等組織道德培訓中必講的案例。這篇文章之所以得到如此的評價和重視，是因為它從一個簡單的人生故事折射出許多哲學上的思考，無論個人和組織都會不停的遇到類似于這個故事中的幾個人物的選擇，我們清晰的發(fā)現(xiàn)，這些選擇都與一個命題有關，這就是：組織和我們每個人的價值觀問題。

我們談論價值觀，必須知道什么是價值觀。從哲學意義來講，價值觀就是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的、根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。這里的價值主體就是我們每個人及由人組成的組織。我們每個人都有自己的價值判斷，同樣對于由人組成的任何一個組織在成立之初，都應該有一個組織的共同存在目標和價值判斷，這就叫價值觀。價值觀就像前進中的路標，沒有它，每個人便失去了生活和工作的方向，失去了評判對與錯的標準，社會上每個人的成長經(jīng)歷和受教育程度等諸多不同因素決定了各自的價值觀是不同的。由不同價值觀的人組成的組織在價值觀散亂的前提下必然會出現(xiàn)不同的行為方式和價值判斷。對一個組織而言，有無可能形成統(tǒng)一的價值觀，如何形成統(tǒng)一的價值觀，統(tǒng)一的價值觀如何與組織中的每個人的價值觀相融合，這就是《苦行僧的寓言》故事所表達的一個中心意思，也正是不同的價值觀導致了故事中人們對待苦心僧的不同態(tài)度。

故事中作者Bowen、人類學家史蒂芬、帕桑、夏爾巴人、瑞士人、新西蘭人、日本人在攀登喜馬拉雅山旅途中臨時組成一個“松散”的團隊，雖然大家的目標都是古老而又神圣的、對攀登者有特殊意義的Muklinath村，但是每個人都遇到了環(huán)境及身體的困境，隨著苦行僧的出現(xiàn)，由于每個人所秉承的價值觀不同,所以又出現(xiàn)了不同的道德困境和行為的抉擇。首先是新西蘭人。是他發(fā)現(xiàn)了苦行僧，將他背到了15500英尺處攀登者休息的地方，并以”我們”有向導和背夫更有條件照顧苦行僧為理由，把苦行僧轉交給了其他攀登者。作者Bowen和瑞士人則給苦行僧留下一些御寒的衣物后便離開，選擇繼續(xù)攀登雪山。再次是日本人。他們給苦行僧一些食物和水，但拒絕用自己的馬托苦行僧到達棚屋。最后是史蒂芬。他是照顧苦行僧最長時間的人，直到苦行僧可以拿石頭扔小狗才離開，繼續(xù)攀爬。以上這些人的共同點是：每個人看似都付出了一點，但付出的都是在自己不過度不便的前提下進行的，而且都沒有把苦行僧負責到底，不同的是：照顧的程度不同。人類學家史蒂芬是一個虔誠的教友派教徒所以最負責任，但也沒有對苦行僧負責到底。以上攀登者的表現(xiàn)都是基于個人的價值判斷做出的行為選擇，所以事后當史蒂芬質問作者，由于他們的道德困境和選擇致使一個生命逝去時，引起了作者的辯護和史蒂芬的反駁，以至于作者在以后的歲月里都在不停的反思自己行為的價值和抉擇的正確與否，這些都是對價值觀進行思考所引起的人生選擇的困惑。

如果我們把這個故事里的幾個攀登者組成一個組織，把故事中的每個人作為這個組織中的一個成員，我們會發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)這個組織中，常常也會遇到同類問題。企業(yè)的愿景和使命常常因為短期的利益而改變，這些改變對企業(yè)的利弊會隨著時間的推移而不斷的顯現(xiàn)出來，還有團隊與個人利益的選擇和平衡，所有這些問題都是企業(yè)管理的問題，這大概也是這個故事成為商學院的案例的一個很重要的原因。從《苦行僧的寓言》的故事中我們會思考以下管理問題，這些問題在企業(yè)的發(fā)展中至關重要。
 
1. 處理好企業(yè)價值觀與個人價值觀的關系對企業(yè)至關重要

對于企業(yè)管理者而言,如何處理企業(yè)價值觀與個人價值觀的關系非常重要。我們知道，企業(yè)就是由眾多人組成的一個組織，企業(yè)價值觀對于企業(yè)來講，它是企業(yè)的靈魂，企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性，是決定一個企業(yè)成敗的關鍵因素。通常，企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。企業(yè)價值觀也是企業(yè)決策者對企業(yè)性質、目標、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。對于任何一個企業(yè)而言，只有當企業(yè)內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業(yè)的價值觀才可能形成。雖然企業(yè)成員的個人價值觀不盡相同,但企業(yè)價值觀必須有統(tǒng)一性,企業(yè)價值觀與個人價值觀主導人的行為一樣，企業(yè)所信奉與推崇的價值觀,是企業(yè)的日常經(jīng)營與管理行為的內在依據(jù)。價值觀一旦形成，就成為整個企業(yè)成員立身處世的共同抉擇依據(jù)。所以在企業(yè)中，個人價值觀一定要服從企業(yè)價值觀。在企業(yè)中，企業(yè)價值觀一旦形成，它是企業(yè)判斷是非的唯一標準。對于《苦心僧的寓言》故事中的攀登者的組織來說，因為每個成員都來自不同地方,所以個人價值觀是不同的,雖然在一起做同一個事情,為同一個目標努力,但是沒有形成共同的團隊價值觀,所以很難對一件事情做出一個正確的選擇,也很難對一件事物進行正確與否的判斷。在一個企業(yè)中，個人的價值觀只能讓位于企業(yè)價值觀,這樣才能形成團隊凝聚力。一個企業(yè)必須有統(tǒng)一的價值觀，而不是所有個人價值觀的匯集，所以企業(yè)的統(tǒng)一的核心價值觀是企業(yè)有無核心競爭力的關鍵。

美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現(xiàn)等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當個體的價值觀與企業(yè)價值觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)在發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工所接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業(yè)家都認為，一個企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀。企業(yè)的命運如何最終由價值觀決定。企業(yè)價值觀也是企業(yè)文化的核心。美國社會學家菲利浦•塞爾日利克說：“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質、特殊目標、經(jīng)營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善于推動、保護這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認同。”所以企業(yè)價值觀是企業(yè)領導者與企業(yè)員工判斷失誤的標準，其一經(jīng)建立，并成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業(yè)具有持久的精神支撐力。

2、商業(yè)壓力和困境是個人與企業(yè)價值觀的試金石

一般情況下，價值觀的作用是在企業(yè)及個人在企業(yè)運營過程中面臨各種矛盾和壓力時、在處于兩難境地選擇應當如何做的時候尤為重要。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什么？反對什么？弘揚什么？抑制什么？基本商業(yè)倫理和企業(yè)精神是什么？企業(yè)信仰必須遵循產(chǎn)業(yè)社會的一般道德準則，并且有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關系，由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。所以壓力是企業(yè)和企業(yè)中團隊的試金石?！犊嘈猩脑⒀浴防锞褪墙M織里所有成員都面臨壓力的時候，在個人的價值觀下對個人行為作出的判斷。如果那些登山者沒有面臨努力和高海拔所造成的壓力，他們可能對苦行僧有另一番行為表現(xiàn)。一個企業(yè)高管在各種壓力下即時作出的決策最能體現(xiàn)其個人及其企業(yè)的價值觀，所以統(tǒng)一的價值觀及在統(tǒng)一價值觀下形成的團隊流程對一個企業(yè)非常重要。

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)困境無處不在。在各種難度復雜的困境在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)時，員工和企業(yè)如何處理？在企業(yè)資源有限的前提下，企業(yè)的目標如何調整？個人與團隊的跨文化性如何解決？這些都是企業(yè)的領導者需要在價值觀的引領下需要作出的流程選擇。所以企業(yè)面對商業(yè)困境時，企業(yè)家解決困境的唯一辦法是制定一個在困境中的組織流程，團隊的每個成員必須按這個流程去做，這就解決了企業(yè)的前進方向。這個故事中，攀登者們面對困境時沒有團隊的概念，沒有管理者，更沒有在統(tǒng)一的價值觀下達成的共識和流程，所以導致了不同的行為模式，造成了管理上的困惑和錯誤的抉擇。最近臺灣發(fā)生的頂新地溝油事件就是企業(yè)在壓力和商業(yè)困境中出現(xiàn)的價值觀淪陷的案例。

3、企業(yè)必須有團隊的意識，必須建立共同的價值觀

一個組織必須具備超越個人價值的共同價值觀，這一點在企業(yè)中尤為重要。在一個團隊中價值觀具有多元性，比如案例中的史蒂芬，基于基督教的倫理觀“行公義，好憐憫，存謙卑的心，與神同行”。使得他對于別人的痛苦感同身受，并樂于相幫相助。Bowen作為一名商業(yè)精英，從實用主義出發(fā)，作出了他認為力所能及的選擇。所以我們必須建立具有團隊性質的共識，必須建立共同的價值觀。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。正如美國管理學者特雷斯•E.迪爾和阿倫•肯尼迪在《企業(yè)文化一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中指出的：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調節(jié)、控制與實施日常操作的文化內核，是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的精神動力。沒有共同的價值觀導致了案例中每個個體行為的差異性。世界上成功的公司無不是在共同的價值觀的引領下取得成功的，如微軟、GE等成功企業(yè)。

4、把握商業(yè)道德與商業(yè)目標的沖突性是企業(yè)基業(yè)長青的保證

    在經(jīng)營企業(yè)的過程中，經(jīng)常會遇到商業(yè)道德與商業(yè)目標的沖突問題。企業(yè)是一個商業(yè)行為的組織，追求利潤最大化是每個企業(yè)的價值追求。但是在追求利潤時，如何履行商業(yè)道德尤為重要。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，經(jīng)常出現(xiàn)應該遵守的道德規(guī)范與實際上不講道德經(jīng)營的分裂，由此，企業(yè)的道德力產(chǎn)生了嚴重的缺失。案例中體現(xiàn)的就是道德在商業(yè)價值中的作用和地位，商業(yè)道德必須與企業(yè)的真實性和完整性有關。遵循商業(yè)道德意味著遵循企業(yè)、業(yè)主、雇員和客戶的商業(yè)和文化目標。無法履行企業(yè)的愿景的人并不是真正的商業(yè)人士，因此在商業(yè)意義上也缺乏道德性。所以商業(yè)道德并不能完全履行傳統(tǒng)意義上的道德要求。如何處理道德及商業(yè)道德和商業(yè)目標也是此案例討論的重點內容。但是企業(yè)一定要履行道德責任和社會責任。現(xiàn)代管理學之父彼得•德魯克認為，企業(yè)利潤不過是做正確的事情而得到的自然獎賞。但很多企業(yè)家卻片面地認為“正確的事情”就是單純地追求利益最大化，而忽視了“商業(yè)道德”的影響因素。做正確的事，就意味著有了價值判斷，有所為有所不為，有取有舍。臺灣頂新集團就是很好的例子。頂新集團就是太注重商業(yè)利益和目標而忽視了對商業(yè)價值的堅守，結果巨大的公司一夜坍塌。所以把握商業(yè)道德與商業(yè)目標的沖突性對企業(yè)非常重要，它是企業(yè)基業(yè)長青的保證

5、個人成功與團隊的成功息息相關

企業(yè)價值觀能產(chǎn)生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業(yè)的活力是企業(yè)整體力(合力)作用的結果。企業(yè)合力越強，所引發(fā)的活力越強。個體必須獲得團隊的支持才能實現(xiàn)個人的價值。在復雜的企業(yè)壞境下，個人尤其需要獲得團隊的支持，史蒂芬就是沒有獲得團隊的支持導致他的行動力受到限制，沒有履行其作為教徒的價值觀的體現(xiàn)。所以個體的成功也與團隊的成功息息相關。建立團隊文化及團隊的組織流程非常重要。管理者的挑戰(zhàn)在于對個人需求保持敏感，在構建個人的需求時，一定要使其聚焦于團隊的整體利益。

以上五點就是《苦行僧的寓言》這個管理案例帶給我們的管理啟示，無論哪點都離不開對企業(yè)價值及個人道德的討論，我們每個人和每個企業(yè)隨時都會遇到苦行僧的問題，人生隨時都會遇到在團隊價值與個人價值面前如何選擇的問題，遇到在“小我”和“大我”之間如何取舍的問題，也會遇到在“獨善其身”和“隨波逐流”之間如何選擇的問題，還會遇到到在理想和現(xiàn)實之間如何抉擇的問題。另外，世界不同國家和地區(qū)的人們因其信仰及文化背景不同而對同一個問題有著不同的詮釋和不同的解讀的問題，每個人和每個組織在不同價值觀的支配下肯定會有不同的詮釋，這就是《苦行僧的寓言》這則案例的價值和魅力所在。

附錄：《哈佛商業(yè)評論》十大經(jīng)典案例之首《苦行僧的寓言》

《苦行僧的寓言》

作者：Bowen H.McCoy

去年，作為摩根士丹利公司新近推出的六個月公休假計劃的首位參與者，我得到了寶貴的機會，得以整理思路，同時享受旅行。前三個月我在尼泊爾度過，步行600英里，經(jīng)過喜馬拉雅山中的200個村莊，總計攀登高度約為120,00英尺（約36,576米）。在這次旅途中，我唯一一名西方伙伴是一名人類學家，他一一介紹著我們所經(jīng)過的那些村莊的文化模式。

在尼泊爾徒步之旅期間，所發(fā)生的事對我有關企業(yè)道德的想法產(chǎn)生了重要影響。盡管有人會提出，這段經(jīng)歷和商業(yè)無關，但在某種情況下，基本道德困境會突然進入個人群體的生活。這個團隊如何做出反應，這對各種組織都具有意義，無法組織如何定義。

尼泊爾的經(jīng)歷比我原先想象的更加辛苦。市場中提供的大部分徒步旅行持續(xù)兩三周，僅占我們行進距離的四分之一。

我和朋友史蒂芬（即那位人類學家）當時正在完成這項旅途中為期30天的喜馬拉雅山段，已經(jīng)行將過半，到達了高點——山頂上一座海拔18,000英尺（約5,486.40）的山口，我們必須翻越這座山口，才能到達Muklinath 村，對于朝圣者來說，那是個古老而又神圣的地方。

六年前，我在珠穆朗瑪峰大本營附近16,500英尺（約5,029.20米）的海拔高度患上了肺水腫（一種急性的高山?。?mdash;—因此，可以理解，我們自然對18,000英尺（約5,486.40米）高度可能發(fā)生的情況頗感憂慮。此外，喜馬拉雅山當時正下著20年來最大的暴雨；及臀深的冰雪已經(jīng)讓我們不得不避開一座山脊。如果我們穿越山脊失敗，我擔心這次一生絕無僅有的旅程后半段將毀于一旦。

在嘗試翻越山口的前一天晚上，我們在15,500英尺（約4419.60米）高度的一座棚屋內扎營。在那個營地拍攝的照片中，我的臉顯得頗為蒼白?；氐轿覀兩弦粋€經(jīng)過的村莊需要精力充沛地行走兩天才能到達，而我已經(jīng)十分疲憊。

傍晚時分，來自新西蘭的四位背包旅行者加入了我們的隊伍，我們在這個晚上的大部分時間都醒著，期待著第二天的登山行動。下方可以看到其他兩支隊伍的營火，之后發(fā)現(xiàn)是兩對瑞士夫婦和一個日本徒步旅行俱樂部。

為了在陽光融化冰雪中切割出來的臺階之前翻過陡峭的山坡，我們在凌晨3:30出發(fā)。新西蘭人首先離開，之后是我和史蒂芬、我們的背夫和夏爾巴人，然后是瑞士人。日本人在營地中逗留。天空十分晴朗，我們堅信這天不會降臨暴雨，讓山口難以穿越。

在15,500英尺（4,724.40米）處，我覺得史蒂芬看上去步履艱難，略微有些蹣跚，這些都是高山病的癥狀。（高山病的初始階段會產(chǎn)生頭痛和惡心。隨著病癥的加重，登山者可能會遭遇呼吸困難、失去方向感、失語癥和麻痹。）我自己感覺很強壯——腎上腺素在流淌，但對自己最終能否翻越頗感擔心。我們的幾位背夫也因為海拔高度而感到不適，我們的夏爾巴人向導帕桑十分擔憂。

拂曉之后，當我們在15,500英尺（4,724.40米）休息時，一位之前已經(jīng)走在前面的新西蘭人朝著我們蹣跚而下，肩膀上掛著一個人。那是一位印度僧侶（苦行僧），近乎赤裸，赤著雙腳，而他將這位僧人扔在我的腳下。他發(fā)現(xiàn)這位朝圣者躺在冰上，顫抖著，體溫過低。我扶起這位苦行僧的頭，讓他躺在巖石上。新西蘭人十分生氣。他原來想要在燦爛陽光融化冰雪之前翻越山口。他說道：“聽著，我該做的都已經(jīng)做了。你們有背夫和夏爾巴向導。你們來照顧他。我們要走了！”他轉過身，繼續(xù)向上攀登，追趕他的朋友。

我探了探他的頸動脈，發(fā)現(xiàn)這位苦行僧還活著。我們猜測他可能已經(jīng)參拜過了Muklinath的神龕，正在回家的路上。質疑他為什么選擇這條孤獨的高海拔路線，而不是人流密集、十分安全的旅行隊路線，穿過卡利甘達基峽谷，已經(jīng)毫無意義。也不用問為什么他沒有鞋子，近乎赤裸，或是他在山口已經(jīng)躺了多久。這些答案對于我們解決問題都無濟于事。

史蒂芬和四個瑞士人開始脫下他們的外衣，打開背包。這位苦行僧很快從頭到腳都蓋上了衣物。他無法行走，但顯然還活著。我俯瞰山坡，看到了日本登山者正在向上攀登，還有一匹馬。

我并沒有思考太多，而是告訴史蒂芬和帕桑，我對能否經(jīng)受住接下來要到達的高度頗感擔憂，希望翻過山口。在我們的幾位背夫前進之后，我也出發(fā)了。

在陡峭的山坡部分，如果冰雪臺階垮掉，我會滑下大約3,000英尺（914.40米），我感到了眩暈。我停下來喘了口氣，讓瑞士人趕上我們。我詢問著苦行僧和史蒂芬的情況。他們說，苦行僧沒事了，史蒂芬就在他們后面。于是，我再次向頂峰出發(fā)。

史蒂芬比我晚一個小時才到達頂峰。我還在為勝利而興奮不已，跑下斜坡去祝賀他。他正在遭受高山病的困擾——走15級臺階，然后停下，再走15級，再停下休息。帕桑一直陪著他。當我走到他們面前時，史蒂芬等著我，說：“你的行為導致了一個人的死亡，對此你有什么感受？”我并沒有完全理解他的意思。“那個苦行僧死了？”我詢問道。“沒有，”史蒂芬回答說：“可他早晚會死的！”在我走了之后，不久之后瑞士人也離開了，史蒂芬留在苦行僧身邊。當日本人到達時，史蒂芬請他們用馬匹將這位苦行僧運到下面的棚屋里去。他們拒絕了。然后，他請帕桑讓一隊背夫背起苦行僧。帕桑堅持自己的想法，認為這樣的話背夫會耗盡所有體力，造成他們本身難以翻越山口。他堅信，他們無法背著一個人下行1,000英尺（約304.80米）到達棚屋，重新登上斜坡，然后在冰雪融化之前安全翻過山脊。帕桑還催促史蒂芬不要再耽擱了。

夏爾巴人將那位苦行僧搬到太陽下的巖石上，高度約為15,000英尺（約4,572米），指出了下方500英尺（約152,.40米）的棚屋。日本人給了他食物和飲水。當他們最后一次看到他時，他正在無精打采地對著日本人的狗扔石頭，因為它讓他嚇了一跳。

我們不知道那位苦行僧最終死活如何。

在之后的無數(shù)個白晝和夜晚中，我和史蒂芬討論爭辯著我們對苦行僧的行為。史蒂芬是一位虔誠的教友派信徒，具備深入的道德觀。他表示：“我認為苦行僧的情況是個人道德和企業(yè)道德之間分離的典型例子。沒有一個人愿意對那位苦行僧最終負責。每個人愿意付出努力，只要不會造成過度不便。一旦涉及煩憂，每個人只會把燙手的山芋傳給下一個人，然后匆匆離開。也許當時與更加利己主義的社會階段有關，但在充斥著非個人的大型機構和團體的今日世界中，我們該如何詮釋他的教誨？”

我為大家而辯護說：“聽著，我們都關心。我們都施以援手，讓他感覺舒服一點。每個人都盡到了自己的努力。新西蘭人將他背到了雪線以下。我測了他的脈搏，建議我們對他進行體溫過低的治療。你和瑞士人給了他衣物，讓他溫暖起來。日本人給了他食物和飲水。夏爾巴人背著他到太陽下，指出了通往棚屋的近路。他的情況能夠恢復到足以朝著小狗扔石頭了。我們還能做些什么？”

“你恰好描述了典型的富有西方人對問題的反應。對問題扔錢——在這個例子中是食物和毛衣，但沒有解決根本問題！”史蒂芬反駁說。

“那怎么才能讓你滿意呢？”我說：“我們包括一群新西蘭人、瑞士人、美國人和日本人，之前素昧平生，此刻正處于生命中最有力的體驗。在有些年份中，這座山口如此艱險，沒有一個人能夠翻過。選擇錯誤路線、進乎赤裸的朝圣者有什么權利來打擾我們的生活？連夏爾巴人也沒興趣冒著旅行中斷的風險，為他提供超過一定限度的幫助。”

史蒂芬鎮(zhèn)靜地辯駁：“我想知道，如果那位苦行僧是衣冠楚楚的尼泊爾人，那些夏爾巴人會怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的亞洲人，那些日本人會怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的西方女性，你又會怎么做？”

我問道：“你認為在這樣的情況下，我們的責任限制于何處？我們有自身的福祉需要考慮。夏爾巴向導不愿讓我們或背夫為了苦行僧而遭遇危險。除了自我施加的限制之外，山上的別人也都不愿為他承擔義務。”

史蒂芬說：“作為基督徒或具備西方道德傳統(tǒng)的人，我們只有在下列情況下才算履行了義務：第一，苦行僧在我們的照料下去世；第二，苦行僧向我們表明，他能夠步行兩天下山，到達村莊；或第三，我們帶著苦行僧下山前往村莊，并且說服那里的人照顧他。
“將苦行僧留在陽光下，有食物和衣物——在那里，他對著小狗扔石頭，表現(xiàn)出雙眼協(xié)調性——這接近于滿足第一條和第二條。”我回答說：“帶他去村莊，這并不合理，因為那里的人似乎不如夏爾巴人有愛心，所以第三條不且實際。你的意思是不是，無論有什么意義，我們都該動不動就改變整個計劃？”

盡管我提出了論點，但無論當時現(xiàn)在，我還對那位苦行僧頗感內疚。我真的經(jīng)歷了經(jīng)典的道德困境，而沒有充分考慮后果。我對這些行為所找到的理由是大量腎上腺素流動、首要目標和一生絕無僅有的機會——這些都是企業(yè)環(huán)境中的常見因素，尤其在充滿壓力的情況下。

真正的道德困境含糊不清，我們許多人會施施然經(jīng)過，根本沒有意識到存在道德困境。通常在事實發(fā)生后，當有人提出問題時，我們往往會痛恨他為什么要提起這件事。往往當我們之前的行為（或不作為）的完整意義觸動我們時，我們會深入建立起防御立場，而且難以擺脫。在罕見的情況下，我們可能會思考自己進入監(jiān)獄會怎么做。

如果我們這些登山者沒有面臨努力和高海拔所造成的壓力，我們可能會以不同的方式對待那位苦行僧。然而，壓力不正是個人和企業(yè)價值觀的試金石嗎？企業(yè)高管在壓力下即時作出的決策最能露出個人和企業(yè)的性格。

當我考慮與苦行僧有關的經(jīng)歷時，會出現(xiàn)許多問題，包括：道德想象和遠景的實際限制是什么？是否存在與個人道德不同的集體或機構道德？經(jīng)過何種程度的努力或決心，才能免除自己的道德責任？

并非每一種道德困境都有正確的解決方案。正常的人往往無法達成共識，否則也就不存在困境。然而，在商業(yè)背景中，重要的在于管理者就應對困境的流程達成一致。

我們遇見苦行僧的經(jīng)歷往往與商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生有趣的平行。必須立即做出回答。未能采取行動本身也是一種決策。在山峰之間，我們無法辭職并將簡歷交給獵頭公司。與理念不同，商業(yè)設計行動和實施——完成任務。管理者必須根據(jù)自身看到的內容以及允許如何影響其決策流程，為此找到答案。在山間，除了史蒂芬之外，其他人都意識到所面對情境的真實維度。

我們的問題之一是作為團隊，我們缺乏建立共識的流程。我們沒有目的感或計劃感。處理苦行僧問題的難度如此復雜，以至于沒有一個人能夠加以應對。由于團隊缺乏一系列先決條件，引導其得出可接受的解決辦法，因此，我們作為個人，做出了直覺反應。團隊的跨文化性質進一步增加了復雜性。我們沒有都可以確定、信任其目的的領導者。只有史蒂芬愿意對此負責，但對于照料苦行僧，他無法從團隊中獲得充分支持。

一些組織的確具備超越其管理者個人的價值觀。此類價值觀超越利潤，通常會在組織遭遇壓力時顯露。整個組織中的人們普遍接受其價值觀，但由于他們并未面對一系列嚴格的戒條，因此價值觀可能有些模糊。人們所講述的故事傳達著組織對于適當行為的概念，而不是通過書面材料。

20年來，我身處管理高層，面對各種企業(yè)和組織。外部人員能夠十分迅速地感受到組織的狀況和風格，以及質疑管理層的可容忍開放程度和自由度，這一點令人大為驚訝。

如果組織沒有彼此接受共享的價值觀傳統(tǒng)，往往會在壓力下失控，每個個人為了自己脫困而努力。在以往我們所見證的大型接管戰(zhàn)中，具備有力文化的企業(yè)建立防御機制，努力解決矛盾，其他企業(yè)則看到管理高層在金色降落傘的支持下，脫離掙扎。

由于企業(yè)及其成員是相互關聯(lián)的，企業(yè)要建立穩(wěn)固地位，其成員需要共享預先形成的正確行為概念，即“商業(yè)道德”，并且將其視為積極力量，而不是限制因素。

作為投資銀行家，善意的律師、客戶和同事一直提醒我警惕利益沖突。然而，如果我逃離每一個棘手情況，那么我就無法成為有效的投資銀行家。我必須摸索著通過沖突。一位有效的管理者也無法逃離風險；他必須直面風險。為了在這么做的同時感到“安全”，管理者需要預先達成協(xié)議和流程和組織內部一系列價值作為指導。

在尼泊爾度過3個月后，我又花了3個月在斯坦福商學院和加利福尼亞大學伯克利分校畢業(yè)生神學聯(lián)盟道德與社會政策中心擔任駐校高管。在離開工作崗位的這6個月中，讓我有時間徹底理解20年的職業(yè)經(jīng)歷。我的思路往往轉向領導力在任何大型組織中的角色。神學院的學生們將自己視為反對商界。但當我詢問他們時，他們同意自身不信任所有大型組織，包括教會。他們將所有大型組織視為沒有人情味，反對個人價值觀和需求。然而，我們都知道某些組織尊重員工的價值觀和信念，鼓勵員工加以表達。哪些因素造成這些差異？我們能夠辨別差異，從而更加有效地管理？

“道德”一詞會讓很多人無趣，讓更多人困惑。然而，共享價值觀的概念以及預先達成協(xié)議、應對逆境和變化的流程（這是許多人在談及企業(yè)文化時想表達的意思）似乎是道德問題的核心。我接觸自身核心信念和他們信念并因此受到支持的人們可能會在身居前沿時更加安心。有時，在模棱兩可的混亂中作為艱難的決定或果斷表明立場，是唯一可做的道德行為。如果管理者對某個問題猶豫不決，花時間試圖弄清該做的“好”事情，那么企業(yè)可能會遭受損失。

因此，商業(yè)道德必須與企業(yè)的真實性和完整性有關。遵守道德意味著遵循企業(yè)、業(yè)主、雇員和客戶的商業(yè)和文化目標。無法履行企業(yè)愿景的人并不是真正的商業(yè)人士，因此在商業(yè)意義上也缺乏道德性。

在我自身職業(yè)經(jīng)歷的這個階段，我對組織行為很感興趣。社會學家敏銳地研究著他們所說的職業(yè)故事、傳奇和英雄，作為組織傳達價值體系的途徑。美國大西洋里奇菲爾德公司（ARCO）這樣的企業(yè)甚至聘請顧問來對其企業(yè)文化執(zhí)行審計。在一家企業(yè)中，領導者是理解、詮釋并管理企業(yè)價值體系的人。因此，有效的管理者是以行為為導向的人，他們解決矛盾，容忍模糊性、壓力和變化，并對自身和組織具備強有力的目的感。

如果所有這些真實存在，那么我思考著在不同企業(yè)間跳槽的職業(yè)經(jīng)理人的角色。他們如何快速吸收不同組織的價值觀和文化？這是的確存在可以完全傳輸?shù)墓芾硭囆g？假設此類可互換的管理者的確存在，他們是否適合操控他人的價值觀？

如果我和史蒂芬?guī)е俏豢嘈猩?，步行兩天回到村莊，并且和村民們一起照料他，會發(fā)生什么情況？我去過尼泊爾四次，最有趣的經(jīng)歷發(fā)生在1975年，當時我在昆布的一家夏爾巴人家里居住了五天，從高山病中恢復過來。史蒂芬行程的最高點是在馬蘭應邀出席家庭葬禮。兩次經(jīng)歷都與翻越喜馬拉雅山高海拔山口無關。為什么我們如此不愿嘗試海拔較低的模糊路線呢？或許因為我們沒有能夠向我們揭示這次旅行最大目的的領導者。

為什么史蒂芬?guī)е牡赖掠^，沒有選擇自行照料苦行僧？答案部分是因為史蒂芬本身就遭受著生理壓力，而另一部分原因是因為我們在山上無意組成的松散團體缺乏支持系統(tǒng)，因此超越他個人執(zhí)行此類行動的能力。

我將目前對企業(yè)文化和企業(yè)價值體系的興趣視為對悲觀主義情緒的積極反應，正如史蒂芬對于個人角色在大型組織中弱化的情緒。根據(jù)一系列深思熟慮的個人價值觀進行運作的個人為企業(yè)文化提供基礎。鼓勵自由提問、支持個人的價值觀并加強聚焦方向感的企業(yè)傳統(tǒng)能夠滿足將個性化與團隊的繁榮和成功融為一體的需求。缺乏此類企業(yè)支持，個人將會消失。

這就是苦行僧故事的啟迪。在復雜的企業(yè)情境下，個人需要并值得獲得團隊的支持。當人們無法在組織中獲得此類支持時，他么不知道該如何行動。如果此類支持唾手可得，那么員工將會與團隊的成功息息相關，并可能為建立和管理企業(yè)文化的流程添磚加瓦。管理者的挑戰(zhàn)在于對個人需求保持敏感，構建個人需求，指導并使其聚焦于團隊整體的利益。

對我們每個人來說，那個苦行僧活著。我們應該停下自己手頭的事，照顧他；還是因為繼續(xù)向著高山山口艱難跋涉？我是否應該每晚經(jīng)過耶魯俱樂部前往中央火車站時，幫助街頭遇到的流浪漢？我是他的兄弟嗎？如果我們認為自己是符合道德的人，那么我們的責任具備怎樣的性質？或許是改變團隊的價值觀，使其能夠利用所有資源，選擇另一條路。