上世紀(jì)末，我國的眾多科研院所開始嘗試企業(yè)化改制，歷時20多年后，科研院所的改制工作已經(jīng)取得了實質(zhì)性的進(jìn)展。從象牙塔中后顧無憂潛心鉆研的研究團(tuán)隊，到市場競爭中的獨立主體，科研院所的管理模式、思維方式、團(tuán)隊特點甚至工作氛圍也都在慢慢改變。近年來，很多企業(yè)性質(zhì)的科研院所開始有意識地提煉自身的組織文化，可以說是給這種轉(zhuǎn)變加了生動的注角。

但無論是相比于在市場競爭中多年摸爬滾打的民企，還是習(xí)慣了背靠國資背景與市場打交道的傳統(tǒng)國企，國企性質(zhì)的科研院所文化建設(shè)往往面臨著定位不夠清晰的尷尬（以至于筆者仍習(xí)慣于將其文化建設(shè)稱為“組織文化建設(shè)”）。而在明確定位的過程中，科研院所的文化建設(shè)需要理清以下幾種關(guān)系。

企業(yè)運營vs學(xué)術(shù)研究

這是科研院所文化建設(shè)各種辯證關(guān)系的根本，開頭已有所提及。很多轉(zhuǎn)制后的科研院所，一邊擔(dān)負(fù)著一定的國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)和盈利指標(biāo)，一邊習(xí)慣了潛心鉆研科技而不問成本與效益的思維模式。如果繼續(xù)沿襲過去的運營模式，對科研院所的效益要求就可能形同虛設(shè)，轉(zhuǎn)制也就失去了本來意義；而如果完全按市場化企業(yè)的模式運營，則可能因為追逐利益而拖科研工作的后腿。因此，科研院所一定要在明確自身（或上級單位賦予科研機構(gòu)）的發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，權(quán)衡好經(jīng)營與研究的關(guān)系，避免過于側(cè)重一面而影響另一項組織功能的發(fā)揮。

科技創(chuàng)新vs市場環(huán)境

筆者在服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，很多此類企業(yè)的管理者和科研人員，經(jīng)常因沉醉于鉆研自身所擅長和感興趣的學(xué)科、技術(shù)，而忽視了市場需求?？蒲性核谵D(zhuǎn)制前很少直接與市場打交道，所以這種思想傾向往往更加明顯。院所轉(zhuǎn)制后，必然要求研發(fā)工作考慮投入產(chǎn)出比，所以作為院所骨干的科研人員，一定要對研發(fā)工作的“含金量”給予充分重視，避免研發(fā)課題與市場需求脫節(jié)，同時要適當(dāng)控制研發(fā)成本和研發(fā)風(fēng)險。當(dāng)然，對于代表著院所核心競爭力、對院所長期發(fā)展乃至國計民生具有重要戰(zhàn)略意義的項目，決不能因為考慮市場和成本而束縛科研人員的手腳和熱情，在風(fēng)險可控的前提下盡可能加大研發(fā)投入。

業(yè)務(wù)分工vs人才發(fā)展

科研院所的市場業(yè)務(wù)，在各重要環(huán)節(jié)上對人的專業(yè)要求往往相近。如果按照企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)程序進(jìn)行分工，則要求有院所擁有與大量的同類型技術(shù)人才。而科研人員本身就是稀缺資源，所以這種業(yè)務(wù)流程對人才的需求近乎奢侈。即使有充足的相關(guān)人才，如果這樣分工，也會導(dǎo)致人力資源的使用效率低，而且不利于個人的發(fā)展和人員激勵。而如果按照矩陣式進(jìn)行分工，以項目組為基礎(chǔ)組織業(yè)務(wù)，又會對配套管理提出很高的要求，大部分院所類企業(yè)顯然還達(dá)不到這種管理水平。此外，很多院所基于業(yè)務(wù)建立績效考核制度，員工的收入分配與產(chǎn)值等業(yè)績指標(biāo)直接掛鉤，導(dǎo)致員工更愿意從事業(yè)務(wù)，而不愿從事科研。應(yīng)該如何管理才更富于效率，更適合市場業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，不僅是科研院所人力資源管理，也是組織文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)研究的課題。

科學(xué)家文化vs企業(yè)家文化

科研院所在組織文化建設(shè)過程中所體現(xiàn)出的上述矛盾點，從宏觀層面會體現(xiàn)在過去科學(xué)家文化和轉(zhuǎn)制后企業(yè)家文化的融合過程中?？茖W(xué)家文化的核心特點表現(xiàn)在專注、鉆研、創(chuàng)新等，而企業(yè)家文化的核心特點表現(xiàn)在關(guān)注市場、以客戶為中心、效率、誠信等。當(dāng)然二者也有很多文化共性，如勇于擔(dān)當(dāng)、銳意進(jìn)取、團(tuán)隊協(xié)作等。在院所轉(zhuǎn)制過程中順利推進(jìn)二者文化共性的融合與文化個性的包容，將是新型科研院所文化建設(shè)的主基調(diào)。

作者：黃赫 愛維龍媒高級咨詢總監(jiān)。8年媒體傳播工作經(jīng)驗和14年管理咨詢工作經(jīng)驗，主持或參與過眾多國內(nèi)知名企業(yè)及大型組織的文化和品牌咨詢項目，并在組織文化調(diào)研與診斷、組織文化理念設(shè)計、文化落地舉措設(shè)計、文化傳播方案設(shè)計、組織文化培訓(xùn)、服務(wù)品牌建設(shè)等方面取得了豐碩建樹。項目經(jīng)驗： 國網(wǎng)英大集團(tuán)文化項目、國家核電技術(shù)公司文化項目、北方工業(yè)公司企業(yè)文化項目、魯能集團(tuán)企業(yè)文化項目、首都機場安保公司企業(yè)文化與服務(wù)品牌項目、珠海優(yōu)特集團(tuán)企業(yè)文化項目、昊華能源戰(zhàn)略規(guī)劃項目、湖北煙草企業(yè)文化項目、山東中煙文化整合項目、川渝中煙服務(wù)品牌項目、長沙移動母子文化對接項目、福建雙馳企業(yè)文化大綱設(shè)計、河北交投集團(tuán)企業(yè)文化整合項目。