以?shī)^斗者為本——從華為開(kāi)始，這句話越來(lái)越被企業(yè)管理者所認(rèn)同和推崇。尤其是近幾年在新時(shí)期主流輿論的助推下，“以?shī)^斗者為本”更是被大多數(shù)中國(guó)企業(yè)奉為圭臬。那么奮斗者文化的實(shí)質(zhì)到底是什么，又應(yīng)該怎樣結(jié)合不同企業(yè)的實(shí)際來(lái)落地呢？

奮斗者文化的“初心”

華為所提倡的“以?shī)^斗者為本”，其實(shí)質(zhì)是：首先確保組織的公正，營(yíng)造公正的文化氛圍，不能把奮斗理解為企業(yè)對(duì)員工的單方面需求，企業(yè)也必須做到“不讓雷鋒受委屈”。其次，激勵(lì)機(jī)制必須靈活，形成向奮斗者傾斜的導(dǎo)向。第三，企業(yè)應(yīng)能區(qū)分奮斗的“程度差異”，使得內(nèi)部人才的流動(dòng)主動(dòng)趨向于那些更需要人才的地方。“一線”比“機(jī)關(guān)”更“奮斗”；海外市場(chǎng)被劃分為“艱苦地區(qū)”和“非艱苦地區(qū)”，艱苦地區(qū)更“奮斗”。第四，要在對(duì)奮斗者的關(guān)愛(ài)和對(duì)奮斗內(nèi)涵的闡述上做文章，避免讓員工和外部利益相關(guān)者認(rèn)為，奮斗的目的單純?yōu)榱私疱X利益。

任正非就曾多次告誡員工，不能只是為了獎(jiǎng)金和股票而奮斗，否則就是倒退。所以?shī)^斗一定是為了崇高的目標(biāo)，通過(guò)股票、獎(jiǎng)金讓奮斗者得到合理的回報(bào)，是奮斗的途徑而不是最終的奮斗目標(biāo)。

奮斗者文化的機(jī)制保障

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)上述奮斗的實(shí)質(zhì)性要求，更需要組織機(jī)制的保障。比如華為就在人力資源機(jī)制上就做了相應(yīng)設(shè)計(jì)，華為的管理系統(tǒng)、IT流程系統(tǒng)很復(fù)雜，但華為的人心卻很簡(jiǎn)單。因?yàn)檫@些系統(tǒng)背后的假設(shè)很簡(jiǎn)單，就是“不讓雷鋒受委屈”。華為人力資源機(jī)制的本質(zhì)，是讓奮斗者得到合理的回報(bào)，逐步引導(dǎo)懈怠者變成打工者，最終成為奮斗者。

奮斗者文化的落地，至少應(yīng)有五大機(jī)制的保障：奮斗者文化的牽引機(jī)制、奮斗者評(píng)價(jià)約束機(jī)制、奮斗者競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、奮斗者的自我批判、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與人才發(fā)展機(jī)制。也就是說(shuō)，首先要明確一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的奮斗內(nèi)涵和奮斗方向是什么；在此基礎(chǔ)上，判斷什么樣的人和工作行為是與奮斗者文化相符的，哪些又是相違背的；通過(guò)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制讓主動(dòng)奮斗、奮斗出成績(jī)的員工得到合理的回報(bào)，讓那些與奮斗者文化理念相違背的人和行為最終被淘汰；作為奮斗者文化氛圍中的員工，應(yīng)持續(xù)地審視和批判自身的思想和行為，進(jìn)而不斷地改進(jìn)思想和行為；從企業(yè)角度而言，不僅要有相應(yīng)的利益回報(bào)機(jī)制，更要有足以持續(xù)營(yíng)造奮斗者文化氛圍的必要條件，如學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)、員工成長(zhǎng)體系的建設(shè)等。

共同發(fā)展不應(yīng)只靠股權(quán)

關(guān)于如何給予奮斗者以相應(yīng)的回報(bào)，目前很多企業(yè)都在講企業(yè)與員工共同發(fā)展，鼓勵(lì)員工為企業(yè)做出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，共享企業(yè)發(fā)展成果。很多企業(yè)落實(shí)共同發(fā)展最重要的途徑就是股權(quán)激勵(lì)。這樣一來(lái)，員工成為奮斗者之后，就開(kāi)始惦記起股權(quán)來(lái)了；而股權(quán)激勵(lì)不夠成熟的企業(yè)，反而給奮斗者文化帶來(lái)一些不和諧的因素，甚至阻礙奮斗者文化的落地。因此股權(quán)激勵(lì)機(jī)制只是保障奮斗者文化落地的一部分，企業(yè)對(duì)奮斗者的激勵(lì)手段還應(yīng)當(dāng)更加豐富。比如高于行業(yè)平均水平的加薪、員工醫(yī)療保障機(jī)制、對(duì)員工子女教育的資助、外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。

奮斗是激情的，更應(yīng)是理性的。真正有價(jià)值的奮斗者文化，一定是圍繞客戶需求和可管理的組織行為變量而與時(shí)俱進(jìn)的、有效率的、能夠達(dá)成絕大部分組織成員心理認(rèn)同的奮斗。

作者：黃赫 愛(ài)維龍媒高級(jí)咨詢總監(jiān)。8年媒體傳播工作經(jīng)驗(yàn)和14年管理咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，主持或參與過(guò)眾多國(guó)內(nèi)知名企業(yè)及大型組織的文化和品牌咨詢項(xiàng)目，并在組織文化調(diào)研與診斷、組織文化理念設(shè)計(jì)、文化落地舉措設(shè)計(jì)、文化傳播方案設(shè)計(jì)、組織文化培訓(xùn)、服務(wù)品牌建設(shè)等方面取得了豐碩建樹(shù)。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)： 國(guó)網(wǎng)英大集團(tuán)文化項(xiàng)目、國(guó)家核電技術(shù)公司文化項(xiàng)目、北方工業(yè)公司企業(yè)文化項(xiàng)目、魯能集團(tuán)企業(yè)文化項(xiàng)目、首都機(jī)場(chǎng)安保公司企業(yè)文化與服務(wù)品牌項(xiàng)目、珠海優(yōu)特集團(tuán)企業(yè)文化項(xiàng)目、昊華能源戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目、湖北煙草企業(yè)文化項(xiàng)目、山東中煙文化整合項(xiàng)目、川渝中煙服務(wù)品牌項(xiàng)目、長(zhǎng)沙移動(dòng)母子文化對(duì)接項(xiàng)目、福建雙馳企業(yè)文化大綱設(shè)計(jì)、河北交投集團(tuán)企業(yè)文化整合項(xiàng)目。