項目概況：
客戶為省級大型國有電力投資公司，近幾年公司以全資或合資的形式設(shè)立了多個子公司，逐漸進(jìn)入高科技、生物、房地產(chǎn)等新的投資領(lǐng)域。
客戶關(guān)鍵問題：
1．在公司總體戰(zhàn)略已制定的前提下未能有效地進(jìn)行實施；
2．公司及下屬子公司將成立投資型集團(tuán)公司，相應(yīng)管理模式和經(jīng)營模式將面臨轉(zhuǎn)變；
3．公司部門的設(shè)定以及部門的職責(zé)權(quán)限模糊不清，部門間職能交叉的現(xiàn)象嚴(yán)重；
4．母公司內(nèi)部以及母子公司間的管理流程比較混亂；
5．母公司對下屬子公司的管理和監(jiān)控能力不足；
6．公司制度建設(shè)不太健全，有待完善；
7．如何對子公司高管和其他外派人員進(jìn)行績效考核和設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
愛維龍媒解決方案：
1．首先通過廣泛的訪談對企業(yè)存在的問題有了初步的了解；
2．基于已制定的總體戰(zhàn)略對集團(tuán)的未來發(fā)展設(shè)定了新的管理模式和經(jīng)營模式；
3．結(jié)合企業(yè)特點和現(xiàn)狀對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的設(shè)計，并提出了準(zhǔn)事業(yè)部這一適合企業(yè)實際發(fā)展需要的組織形式；
4．在組織機(jī)構(gòu)清晰的條件下對核心管理流程進(jìn)行了重新整理，進(jìn)一步明確了各部門和母子公司的職能權(quán)限和流程關(guān)系；
5．根據(jù)新的組織架構(gòu)和管理流程對核心管理制度重新進(jìn)行了編寫；
6．對子公司高管和其他母公司外派人員設(shè)計了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核體系，并對薪酬的設(shè)置提供了有效的建議。