咨詢背景：
    該集團是華北地區(qū)最大的建材生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過幾年快速的發(fā)展，規(guī)模迅速擴張，并于2006年成功上市，成為一家擁有超過15家子公司的大型集團型股份制企業(yè)。

    問題診斷：
    愛維龍媒項目組通過訪談，了解到企業(yè)現(xiàn)狀和內(nèi)部運作過程，又通過查閱公司提供相關(guān)的制度文件和相關(guān)資料，結(jié)合審計發(fā)現(xiàn)的問題，對公司內(nèi)部控制環(huán)境進行評價，并對公司的風(fēng)險進行識別和評價，進而確定內(nèi)部控制重點。
    1、內(nèi)部控制環(huán)境方面
       （1）行政管理和法人治理運行機制之間存在沖突，增加了企業(yè)的決策風(fēng)險；
       （2）本部及個別子公司設(shè)立了審計部門，多數(shù)子公司設(shè)立了審計崗位。但針對集團化管理需要，這些部門及崗位具體的角色定位、職能、權(quán)限等均需要進行調(diào)整；
       （3）部分部門及崗位存在責(zé)任與授權(quán)不清、職能交叉、不相容崗位未分離等情況。且在集團化管理后，相關(guān)部門及崗位的職責(zé)權(quán)限面臨重新定位與調(diào)整；
       （4）目前的業(yè)績考核與激勵機制未能充分調(diào)動全體員工的積極性，進而對企業(yè)內(nèi)控有效性造成影響；
       （5）不同地域，不同用工形式，不同層次的員工基本素質(zhì)不同，不同程度地影響到內(nèi)控系統(tǒng)的實施效果；
       2、控制現(xiàn)狀與風(fēng)險方面
       （1）投資管理、財務(wù)管理、工程管理、銷售管理、采購管理等環(huán)節(jié)，職責(zé)不清、程序不健全
            1).授權(quán)情況與集團化管理模式不相適應(yīng)，本部和分子公司的職責(zé)權(quán)限劃分不清；
            2).不相容職能未分離；
            3).控制程序不健全，控制程序與集團化管理不適應(yīng)等。
       （2）風(fēng)險控制程序的執(zhí)行與扶持推廣不力
            公司本部授權(quán)及控制程序較健全，但某些環(huán)節(jié)存在執(zhí)行不力的現(xiàn)象。制度程序在分子公司內(nèi)沒有得到推廣實行。

    愛維龍媒提供的服務(wù)：
    1、內(nèi)部控制組織體系設(shè)計
       明確董事會、各級管理人員、內(nèi)部審計部門及其相關(guān)人員在內(nèi)部控制中的職責(zé)權(quán)限。
    2、內(nèi)部控制流程設(shè)計
       針對內(nèi)部控制重點循環(huán)，編制內(nèi)部控制制度規(guī)范和內(nèi)部控制手冊。
    3、內(nèi)部控制手段改進
       協(xié)助公司建立全面預(yù)算管理體系。
    4、財務(wù)風(fēng)險管理的流程設(shè)計
       包括風(fēng)險識別、登記、評估、處理、完善制度、效果評價等環(huán)節(jié)的流程和工作表單。
    5、財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系設(shè)計
       根據(jù)財務(wù)風(fēng)險控制中的薄弱環(huán)節(jié)，設(shè)計應(yīng)收賬款、資本收益率、成本費用利潤率等多項預(yù)警指標。本部通過對比各分子公司的指標，可以發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的先兆。
    6、財務(wù)風(fēng)險管理配套制度設(shè)計
       通過業(yè)績考核體系設(shè)計，保障內(nèi)部控制的執(zhí)行力度和執(zhí)行效果。
    7、信息系統(tǒng)設(shè)計
       通過信息系統(tǒng)的建立和完善，促進企業(yè)業(yè)務(wù)與管理部門的溝通，提高風(fēng)險預(yù)防的效率。
    8、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫設(shè)計
       根據(jù)以往的管理經(jīng)驗和集團公司財務(wù)風(fēng)險發(fā)生規(guī)律，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫并不斷更新完善，使風(fēng)險的預(yù)警和識別不留漏洞。