項(xiàng)目背景： 
    客戶(hù)為一家國(guó)內(nèi)著名通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)與優(yōu)化公司，脫胎于原部屬研究所，長(zhǎng)期以來(lái)從事基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，屬于知識(shí)高度密集型企業(yè)。隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者紛紛加強(qiáng)了通信專(zhuān)業(yè)人才爭(zhēng)奪，企業(yè)人力資源成本越來(lái)越高，骨干的流動(dòng)已經(jīng)嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)完成質(zhì)量和速度，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)又使企業(yè)的利潤(rùn)率不斷下降。為了培養(yǎng)核心管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干的忠誠(chéng)度，統(tǒng)一企業(yè)和個(gè)人的利益，在MBO與ESOP流行的大環(huán)境下，該公司計(jì)劃推出"管理層收購(gòu)"方案。
    關(guān)鍵問(wèn)題診斷：
    1. 公司整體資產(chǎn)規(guī)模較大，核心人員沒(méi)有足夠的資金能力購(gòu)買(mǎi)公司相當(dāng)數(shù)量的股份，如收購(gòu)比例小，又無(wú)法起到激勵(lì)作用；
    2. 競(jìng)爭(zhēng)者往往為同類(lèi)人才提供極高的現(xiàn)金報(bào)酬，致使人才在薪酬上對(duì)短期回報(bào)有較大偏好；
    3. 公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，行政色彩濃厚，沒(méi)有健全的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制；
    4. 高層管理團(tuán)隊(duì)均有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)背景，重技術(shù)，輕管理，缺乏資本運(yùn)營(yíng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，尤其是沒(méi)有資本運(yùn)作應(yīng)具備的心理承受能力；
    5. 公司的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)波動(dòng)較大，缺乏有力數(shù)據(jù)來(lái)樹(shù)立外界投資人的信心。
    愛(ài)維龍媒的工作:
    1. 梳理法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，清理了部分虛置的股東單位，從股東會(huì)的層面為變革清除障礙。在董事會(huì)和經(jīng)理層之間建立明確的責(zé)權(quán)管理體系，針對(duì)本項(xiàng)目給經(jīng)理層專(zhuān)向授權(quán)；
    2. 新股權(quán)設(shè)計(jì)方案中核心管理層和技術(shù)骨干占相對(duì)控股地位，將此作為MBO方案的根本出發(fā)點(diǎn)，而資金能力則作為操作技術(shù)層面的問(wèn)題處理；
    3. 通過(guò)杠桿性獲得股權(quán)的方式奠定核心人員的所有者地位，不受未來(lái)人事變動(dòng)或機(jī)構(gòu)調(diào)整的影響；
    4. 利用原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資金收購(gòu)高成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，從而全面整合公司業(yè)務(wù)，為吸引投資者找到素材，成功地完成了收購(gòu)融資；
    5. 為實(shí)現(xiàn)上述目的，我們伴隨提供了各個(gè)環(huán)節(jié)全部的法律、政策咨詢(xún)和文件制作，整個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目成為對(duì)高層管理者的一次資本運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)；     6. 提供輔助性的績(jī)效管理方案，確保MBO實(shí)施的公平性和開(kāi)放性。