項目背景: 

    服務(wù)客戶為大型化工企業(yè)，始建于70年代初，到目前，已從單一的氮肥生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展成為以化肥為主業(yè)、兼有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選和磷化工五大產(chǎn)業(yè)，共有總資產(chǎn)200億元，凈資產(chǎn)90億元，年銷售收入超100億元，年利稅額達18億元。已經(jīng)形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營的大型綜合性企業(yè)集團。 

    關(guān)鍵問題診斷: 

    缺乏清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃程序與戰(zhàn)略實施手段。

    集團決策與議事規(guī)則雖然已形成一些制度，但不夠細化，缺乏良好的操作性。

    對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督。

    集團對分子公司的管理更多的是體現(xiàn)在機關(guān)行政管理方面,較少進行服務(wù)（稅務(wù)、法律、人力資源規(guī)劃等）方面的工作。

    缺乏系統(tǒng)的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團業(yè)績管理體系和科學(xué)的流程，難以科學(xué)評定分子公司的經(jīng)營業(yè)績。 

    整個集團是由眾多的二、三級公司組成，沒有在集團的層面上經(jīng)過必要的功能整合和業(yè)務(wù)整合，缺乏集團整體合力。

    總部與分公司權(quán)責(zé)界定不清，特別是子公司對外投資權(quán)限，缺乏明確的制度規(guī)定和程序。 

    面對總部的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo), 需要在集團總部層面系統(tǒng)地培養(yǎng)一大批專業(yè)管理人才,目前的組織結(jié)構(gòu)缺乏此能力和職能, 也缺乏持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)管理人員的手段和措施。

    愛維龍媒工作: 

    愛維龍媒依據(jù)承擔(dān)戰(zhàn)略各實施主體的特征，以及實施程度（或階段）的差異，對集團公司組織管理模式進行系統(tǒng)診斷和評估，為客戶提供詳細的診斷報告，并根據(jù)客戶現(xiàn)存的問題提出了以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的集團管理控制模式，從集團組織模式選擇、總部及下屬業(yè)務(wù)單元功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程設(shè)計、業(yè)績評價體系四大關(guān)鍵方面為客戶提供了科學(xué)、系統(tǒng)的解決方案。