項(xiàng)目背景:
中德合資的生產(chǎn)制造型企業(yè)、世界五百強(qiáng)。由于公司薪酬體系系統(tǒng)性不強(qiáng)，缺乏系統(tǒng)的績效考核體系，加之基層員工對(duì)德方設(shè)置的薪酬績效體系反應(yīng)強(qiáng)烈，影響到企業(yè)的正常經(jīng)營管理，希望借助于專業(yè)的咨詢公司深入分析公司薪酬與績效現(xiàn)狀，執(zhí)行專業(yè)、科學(xué)、實(shí)用的解決方案以突破管理瓶頸。
關(guān)鍵問題診斷：
薪酬診斷：
1、缺乏合理的薪酬體系，導(dǎo)致薪酬不透明。
2、既不是寬帶薪酬也不是窄帶薪酬，而是亂帶薪酬，以人定薪，體系混亂。
3、由于從來沒有進(jìn)行過以崗定酬，不了解每個(gè)的崗位價(jià)值在企業(yè)中的地位。
績效診斷：
1、公司績效考核指標(biāo)量化少、考核工具少、系統(tǒng)性不強(qiáng)且不完善。
2、績效考核方案執(zhí)行不好，流于形式，不具公平性和激勵(lì)性。
3、績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不具戰(zhàn)略指導(dǎo)性，且指標(biāo)的導(dǎo)向性差。
愛維龍媒提供的服務(wù):
1．進(jìn)行了全面和深入的管理診斷調(diào)查，利用深入訪談、與管理人員代表和普通員工代表座談、調(diào)查問卷、資料分析等方式，客觀地對(duì)客戶進(jìn)行了戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、薪酬績效、人力資源規(guī)劃、工作分析、崗位設(shè)置、企業(yè)流程等管理問題進(jìn)行了診斷，并針對(duì)各模塊提出了相應(yīng)的建議。
2．對(duì)客戶公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門職能、崗位職責(zé)和工作分析的梳理，在對(duì)客戶各部門職責(zé)進(jìn)行充分了解的基礎(chǔ)上利用專業(yè)知識(shí)進(jìn)行了深入分析，提出了組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)優(yōu)化建議，并對(duì)其崗位職責(zé)和工作分析進(jìn)行了指導(dǎo)編寫。
3．進(jìn)行了外部薪酬調(diào)研和崗位價(jià)值評(píng)估，通過外部薪酬調(diào)研、崗位價(jià)值評(píng)估和同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行分析研究，針對(duì)公司各層級(jí)人員設(shè)計(jì)了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，并編寫了相應(yīng)的薪酬制度，同時(shí)，進(jìn)行了薪酬方案的撰寫和薪酬套改。
4.績效體系設(shè)計(jì)，根據(jù)工作重點(diǎn)確定公司級(jí)KPI，同時(shí)，根據(jù)各部門職責(zé)進(jìn)行分解，建立部門績效考核指標(biāo)庫，并對(duì)各崗位人員建立了考核指標(biāo)表，建立部門、個(gè)人績效管理制度，以提高績效管理的公平、有效、實(shí)用性。
5、輔導(dǎo)實(shí)施培訓(xùn)：進(jìn)行了《5L培訓(xùn)—結(jié)果定義、執(zhí)行力、4R》、《績效考核輔導(dǎo)實(shí)施培訓(xùn)》、《績效管理培訓(xùn)》、《薪酬輔導(dǎo)實(shí)施》等多場培訓(xùn)。
通過此次項(xiàng)目，客戶新建立了科學(xué)的薪酬體系和績效考核機(jī)制，并已經(jīng)開始了初步的運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部解除了多年來薪酬大鍋飯的現(xiàn)象，合理拉開薪酬差距，實(shí)現(xiàn)了同崗不同酬；績效考核機(jī)制的運(yùn)行為員工工作樹立了標(biāo)準(zhǔn)，提供了選撥人才的依據(jù)，激活了員工的工作狀態(tài)。激勵(lì)機(jī)制的良好運(yùn)行提升了企業(yè)內(nèi)部管理水平，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功起到了至關(guān)重要的作用。